Вконтакте Facebook Twitter Лента RSS

Предпосылки и история возникновения стратегического менеджмента. История возникновения стратегического менеджмента

Истоки стратегического направления в менеджменте берут начало в 1920-30-е гг., и связаны, прежде всего, с реорганизацией Альфредом Слоуном {Sloan, Alfred) в начале 1920-х гг. компании General Motors. Можно выделить три его основных вклада в развитие стратегического менеджмента.

Во-первых, он фактически «изобрел» децентрализованную фирму, разделенную на подразделения (это он назвал федеральной децентрализацией): в начале 1920-х гг. он преобразовывал General Motors из неорганизованной массы частично перекрывающих деятельность друг друга предприятий с неэффективным центральным управлением в восемь отдельных подразделений (пять подразделений, производящих автомобили, и три - комплектующие). Они рассматривались как самостоятельные бизнес-единицы, но являлись объектом контроля со стороны центра в области финансов и политики.

Во-вторых, А. Слоун изменил структуру автомобильной отрасли и ее сегментацию, что послужило примером для компаний из других отраслей. Он перевернул политику отсутствия выбора (политику «черного цвета») Ford, предложив целую гамму цветов и характеристик автомобилей, стремясь при этом сохранить сравнительно невысокие издержки, связанные с расширением ассортимента. При этом сегментации четко соответствовала дивизионализация: на каждый из пяти сегментов автомобильного рынка работало отдельное подразделение компании. Таким образом, идея стратегических бизнес-единиц была изобретена за 50 лет до того, как появился сам этот термин.

Третья инновация А. Слоуна заключалась в том, что он создал три подразделения по производству комплектующих, являвшихся отдельными центрами прибыли, которые снабжали не только пять автомобильных подразделений General Motors, но и внешних покупателей. К сожалению, его книга «Мои годы в Дженерал Моторе» (Му years in General Motors ), не издавалась до 1963 г.

Другим пионером стратегического направления в менеджменте является Честер Барнард (Barnard, Chester ), промышленник, который всю свою трудовую жизнь провел в American Telephone and Telegraph. Он известен своей книгой «Функции администратора» (The Functions of Executive, 1938) и тем, что одним из первых четко выразил мнение о том, что руководители корпорации должны управлять ценностями своей фирмы и влиять на них, и что организации - это не просто рациональные инструменты, пытающиеся осуществить определенные цели, - они также представляют собой социальные сообщества.

С начала 1950-х гг. было значительно продвинуто такое направление стратегического менеджмента, как стратегия качества. Американский инициатор революции качества, Эдвардс Деминг (Deming, Edwards), а также его соотечественник румынского происхождения Джозеф Джуран (Juran, Joseph ) консультировали многие японские компании в 1950-х гг. и оказали огромное влияние на японскую промышленность: до Деминга и Джурана продукция японских предприятий считалась второсортной. Они стали известны в США только в 1980-х гг., когда приняли участие в конкурентной борьбе против наплыва высококачественных японских товаров на западные рынки, против того, чему ранее сами способствовали. Джуран - автор «Руководства по контролю качества» (Quality Control Handbook, 1951). Он разработал концепцию «всеобщего управления качеством в компании» (CWQM, Company-Wide Quality Management), систематизированную методологию распространения доктрины качества во всей фирме, и стоял у истоков концепции, которая затем стала известна как концепция делегирования полномочий. В 1988 г. он опубликовал книгу «Джуран о планировании качества» (Juran on Planning for Quality), которая представляет собой трилогию о качестве: планировании качества, управлении качеством и улучшении качества.

Начало массового интереса к стратегическому менеджменту пришлось на 1960-е гт.

В 1960 г. Теодор Левитт (Levitt, Theodore) опубликовал в «Harvard Business Review » статью «Близорукость маркетинга» (более точный перевод «Рыночная близорукость»), которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения. С тех пор было продано свыше полмиллиона переизданных экземпляров этой статьи.

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления восходит, по крайней мере, к Альфреду Чэндлеру (Chandler, Alfred). В его книге «Стратегия и структура» (Strategy and structure, 1962) утверждалось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию. Он определял стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. А. Чэндлер определил направление дискуссий в области стратегического менеджмента на многие годы вперед: вопрос о том, что первично - структура или стратегия, по-прежнему очень актуален. Он был сторонником децентрализации и дивизионализации (деления компании на подразделения) в 1960-70-х гг. В том числе он сыграл значительную роль в преобразовании компании АТ & Т, из бюрократической структуры, ориентированной на производство, в организацию, ориентированную на маркетинг.

Питер Друкер (Drucker, Peter) в своей книге «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation, 1964) рассматривая General Motors, General Electric, IBM и Sears Roebuck, сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. П. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т.е. заключается в удовлетворении потребностей покупателей.

В 1965 г. вышла в свет монументальная работа Игоря Ансоффа (Ansoff, Igor) «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy), содержательная и подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, завоевания товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов. Книга предлагает модель построения корпоративной стратегии, основанной на предположении о том, что цель фирмы заключается в максимизации долгосрочной прибыльности (нормы возврата инвестиций). Подчеркивается важность «общего стержня» для всех бизнес- единиц компании, если она стремится к увеличению их стоимости. Матрица Ансоффа представляет собой очень полезную логическую схему принятия решений о направлениях развития бизнеса. Позднее

Важнейшим событием в истории стратегического менеджмента этого периода было образование в 1964 г. Брюсом Хендерсоном (Henderson, Bruce) Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group, BCG), период максимальных творческих способностей и изобретательности, которой можно отнести к 1967-1973 гт. БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Мощным инструментом такого анализа служила матрица «рост/доля рынка» или матрица БКГ (growth/share matrix, BCG matrix ). Б. Хендерсон построил стройную философию бизнеса, демонстрирующую значимость низких издержек и лидерства на рынке, избирательности в бизнесе и изучения денежных потоков, а также придавал большое значение корпоративной культуре задолго до того, как эта идея стала популярной. Он намного опередил свое время, увидев угрозу для американского бизнеса со стороны Японии, связанную с американской одержимостью показателем нормы возврата инвестиций.

К наиболее значительным книгам в 1970-х гг. относится «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work, 1973) Генри Минцберга (Mintzberg, Henry), в которой он отмечает беспорядочность реальности, в которую погружены менеджеры, и опровергает идею о том, что они являются преимущественно составителями планов и рассудительными аналитиками. Реальная стратегия возникает «по ходу дела»; она редко планируется. Г. Минцберг содействовал разрушению теории стратегического планирования и отстаивал идеи о том, что стратегия должна быть «ремесленной» (свою идею он подробно излагает в статье, опубликованной в 1987 г. в «Harvard Business Review»): если стратегия - это ремесло, то не должно существовать строгого разграничения между ее разработкой и реализацией. Ремесло требует того, чтобы те, кто ближе всего к «материалу» - операционные менеджеры, - были привлечены к разработке стратегии, для того чтобы гарантировать, что стратегия является гибкой и отвечает постоянно меняющимся событиям и потребностям рынка. В 1998 г. Г. Минцберг (в соавторстве с Брюсом Альстрендом (Ahlstrand, Bruce) и Джозефом Лэмпелом (Lampell, Joseph)) опубликовал книгу под названием «Стратегическое сафари» (Strategy Safari), где развивает свою классификацию десяти школ стратегии: «Все, что нужно знать о стратегии и специалистах в области стратегии».

М. Портер получил известность после выхода в свет в 1980 г. книги «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors ), в которой утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы (как показал Б. Хендерсон, БКГ), но также структурными характеристиками соответствующей отрасли, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами. В своих книгах «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980) и «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage, 1985) M. Портер выделяет два вида конкурентного преимущества: низкие издержки и дифференциацию. Он рассматривает фирму в контексте отрасли и последовательно рассматривает всю цепочку создания стоимости фирмы (все действия, добавляющие стоимость, от начала до конца ее деятельности). Начиная с середины 1980-х гг. он занялся исследованием глобальной конкуренции и сравнительных преимуществ стран, подчеркивая роль усиливающих друг друга отраслей индустрии и подходит к тому, чтобы пропагандировать промышленную политику. В книге «Конкурентные преимущества наций» (The Competitive Advantage of Nations, 1990), как и T. Питерс, предлагает ряд рекомендаций, в том числе следующие: поставляйте продукцию самым требовательным покупателям, тогда именно они будут устанавливать стандарты для ваших исследований и разработок; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; устанавливайте нормы, превышающие самые строгие мировые правила; закупайте материалы у самых лучших поставщиков в мире; относитесь к работникам как к постоянным партнерам; используйте самых сильных конкурентов как пример.

Книга К. Омае «Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business), опубликованная в Японии в 1975 г. и не публиковавшаяся в США до 1982 г., - остается одним из лучших изданий по стратегии - это призыв к творческим, ориентированным на клиента стратегиям; книга на конкретных примерах демонстрирует, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства: установления лидерства на рынке, победы над конкурентами и удовлетворения клиентов. К. Омае известен также своим вкладом в развитие системы «точно в срок» (Just- In-Time), применяемой компанией Toyota. В своих книгах «Мир без границ» (The Borderless World, 1990) и «Конец национального государства» (The End of The Nation-State, 1995), К. Омае обращает внимание на способы, которыми крупнейшие компании мира создают то, что он называет «взаимосвязанной» экономикой США, Европы и Япо- нии/Азии. Компании, ускоряющие изменения, становятся скорее муль- тилокальными, чем мультинациональными: «более ничто не является

"заграничным"». Мультилокальные компании должны стать «инсайдерами» для каждого важного рынка и должны руководствоваться решимостью обслуживать покупателей лучше, чем кто-либо еще.

На 1980-е гт. пришлось также укрепление влияния сторонников «нежестких» стратегий, таких как Том Питерс (Peters, Тот), Роберт Уотерман (Waterman, Robert) и Чарльз Хэнди (Handy, Charles).

Т. Питерс совместно с Р. Уотерманом издали книгу «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982), которая разошлась общим тиражом в шесть миллионов экземпляров. Были отобраны 43 компании из списка 500 компаний журнала «Fortune » ряд наиболее успешно работающих на протяжении последних 20 лет и описаны общие характеристики, которые помогли им добиться успеха. Ключевыми моментами «Совершенства» называются страсть, лидерство, ценности и клиент. В работе «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) Т. Питерс демонстрирует оптимистический взгляд на управление изменениями, пропагандируя переход от бюрократической структуры к организации, ориентированной на клиента. В классическом англосаксонском стиле он приводит список из 45 наставлений для менеджеров, многие из этих рекомендаций не новы, но обобщение сделано - выделим следующие: осуществляйте специализацию, создавайте ниши, осуществляйте дифференциацию; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; обеспечивайте высшее качество; станьте одержимы сервисом; гарантируйте постоянную занятость ключевым работникам; радикально сократите число уровней управления организации. В книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) много внимания уделено структуре организации, потому что Т. Питере полагает, что без изменения структуры организации невозможно достичь почти ничего. Она содержит три основные идеи: каждый бизнес становится подвластен веяниям моды; необходимо создавать небольшие СБЕ (стратегические бизнес-единицы); следует организовывать все и всех вокруг конкретных проектов, ликвидировав функциональные подразделения.

Р. Уотерман написал еще две заметные книги: «Фактор обновления» (The Renewal Factor, 1987) и «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence, 1994). Обе книги затрагивают вопросы обучения организаций, управления изменениями и хаосом, использования компаниями групп особых специалистов для решения определенных проблем. В своей последней книге, изданной в 1994 г. в США под названием «Что Америка делает правильно» (What America Does Right), а в Англии - «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence), P. Уотерман рассматривает американские организации, которые «ставят человека превыше всего», такие как Federal Express, Levi Strauss, Motorola, Procter & Gamble (всего в пример приводятся десять компаний) и утверждает, что для успешно работающих компаний на первом месте стоят не интересы акционеров, а интересы клиентов и работников.

В 1990-е гг. существенный вклад в стратегическую мысль был сделан Г. Хэмелом и С.К.Прахалдом, Дж. Кэйем а также М. Гулдом и Э. Кэмпбеллом.

В 1989 г. Гари Хэмел {Hamel, Gary ) и С.К. Прахалд (Prahald, С.К.) написали статью под названием «Стратегическое намерение» (Strategic Intent). Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В следующем, 1990 г., С.К. Прахалд и Г. Хэмел утверждали в другой статье под названием «Основные деловые способности корпорации» {The Core Competence of Corporation ), что настоящим ключом к стратегии являются характерные навыки, технологии и активы фирмы, а также ее общая способность к обучению. Наиболее важным результатом сотрудничества Г. Хэмела и С. Прахалада стала их книга «Конкуренция ради будущего» (Competing for the Future, 1994), которая призывает к многогранной стратегии, выходящей за пределы анализа и поиска целей. Авторы предостерегают от чрезмерного упрощения: нельзя свести стратегию к «пяти силам» или «семи С». «Стратегия не ритуал и не выполняемая один раз в год процедура, хотя это то, чем она стала сейчас».

Г. Хэмел - сторонник ресурсной теории фирмы, предпочитает креативные и революционные стратегии, где основу составляют творческая фантазия, а анализ играет подчиненную роль. В 1996 г. в своей статье, опубликованной в «Harvard Business Review », он привел доводы в пользу «стратегии как революции». Отрасли состоят, утверждает он, из тех, кто устанавливают правила, - это такие компании, как IBM, Xerox и Coca-Cola; тех, кто принимают правила, - это такие компании, как Fujitsu, McDonell Douglas и Avis, «крестьяне, которые делают только то, что не хочет делать господин»; и, наконец, тех, кто нарушают правила, - среди таких компаний IKEA, Body Shop, Swatch и Southwest Airlines. Те, кто нарушают правила, - революционеры, разрушают «общие тенденции роста», переписывают правила отрасли и разрушают ее границы. Им свойственно «несоответствие между ресурсами и ожиданиями», которое должно сопровождаться усилением рычагов использования ресурсов путем их сосредоточения на ограниченном фокусе, накопления ресурсов посредством создания союзов и кампаний по извлечению знаний, совершенствования ресурсов путем их эффективного сочетания.

Профессор Дж. Кэй {Kay, John ) развил этот «ресурсный подход» к стратегии, который изложен в его книге «Основы успеха корпорации» (Foundations of Corporate Success, 1993). Организация должна обладать обоснованным и реалистичным взглядом на свои «основные деловые способности». Успешная стратегия часто является скорее адаптивной, чем основанной на прогнозных расчетах. Организация содержит в себе меняющиеся коалиции различных интересов, так что все изменения нарастают естественным образом. Но Дж. Кей расходится с Г. Хэмелом и С.К. Прахалдом во взглядах на решающую роль стратегического намерения и защищает развитие новых основных деловых способностей. Он выделяет три типа различных способностей корпорации, свойственных успешным фирмам: инновация; архитектура; репутация. Архитектуру он определяет как сочетание отношений, которые может иметь фирма с внешними силами - поставщиками, покупателями, партнерами, конкурентами или правительством. Он обращает внимание на важность репутации, которая может являться результатом инновации или архитектуры, но которая может поддерживать успех фирмы даже тогда, когда другие скопировали инновацию или архитектурное преимущество постепенно исчезло. Фирма также может обладать «стратегическими активами», такими как высокая доля рынка или низкие затраты, которые являются надежной основой стратегии, даже если они не являются отличительными способностями. Но фирме нужно не просто иметь отличительные способности: их нужно уметь применить в нужном месте в нужное время, а кроме этого, ими нужно грамотно управлять.

Майкл Гулд (GooldMichael ) английский специалист по проблемам стратегического менеджмента издал книгу «Стратегии и стили» (Strategies and styles, 1987), в которой рассматривается, как центр крупных диверсифицированных фирм осуществляет управление своими подразделениями. Впоследствии разработал совместно с Э. Кэмпбелом и М. Александером основные положения стратегии на корпоративном уровне, основанной на концепции преимущества «материнства», которая изложена в другой книге под названием «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в многопрофильной компании» (Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, 1994). В ней рассматриваются аргументы в пользу многопрофильных компаний и делается вывод о том, что хорошие корпоративные стратегии основываются на использовании преимущества, создаваемого материнской организацией, и что если центр не является наилучшим возможным «родителем» для каждого направления бизнеса, то он должен от них отказаться.

Эндрю Кэмпбел (Campbell, Andrew), наряду с названными вопросами корпоративных стратегий в многопрофильных компаниях и стратегического взаимодействия корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц, является признанным авторитетом по вопросам, связанным с миссией компании. В книге «Ощущение миссии» (A Sense of Mission, 1990) он подчеркивает, что официальная формулировка миссии обычно бесполезна. Главное, чтобы компания осознавала свои цели, имела определенные представления о ценностях и располагала соответствующей им стратегией, а также совокупностью стандартов поведения, служащих опорой для ее системы ценностей. В 1998-1999 гг.,

Э. Кэмпбел и М. Гулд опубликовали книгу, которая в США называлась «Сотрудническое предприятие» (The Collaborative Enterprise), а в остальном мире - «Синергизм» (Synergy), с подзаголовком «Почему связи в рамках корпорации часто не действуют, и как заставить их работать» (Why Links Across the Corporation Often Fail and How to Make Them Work), направленной, скорее, на защиту разумных взглядов бизнес-единиц, нежели идеологических планов корпоративного центра: «Проблемы, связанные с синергизмом, чаще обусловлены заблуждениями менеджеров материнской компании, а не руководителей бизнес- единиц».

Шесть этапов развития стратегического мышления

На первом этапе , в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточенно на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров. Это был период классического стратегического планирования в центре, хотя основным предписанием было осуществление децентрализации в крупные независимые дивизионы и диверсификация за счет инвестиций.

Второй и наиболее плодотворный период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был в значительной мере определен БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:

  • сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
  • распродать остальные направления бизнеса;
  • сфокусировать внимание в большей степени на потоке наличности, чем на прибыли;
  • стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);
  • действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
  • энергично использовать обязательства для финансирования роста, усиления рыночного лидерства и увеличения прибыли акционеров;
  • избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или накладных расходов;
  • использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направлений бизнеса.

Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации.

Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. Стало понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ использовались все в большей степени, однако, не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как GE и Siemens, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократизированных подразделений неудовлетворительными. В интеллектуальном плане матрица «рост/доля рынка», символ портфельного менеджмента, подверглась длительной критике.

Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до начала 1980-х гг., представлял собой волну реакции на чрезмерную аналитическую ориентацию Бостонской школы. Он включал понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также акцентировал внимание на интуитивных, адаптивных и творческих аспектах стратегии.

Пятый этап развития стратегии пришелся на 1980-е гг. Происходит усиление строгой микроэкономической школы стратегии: расширение структуры конкурентного преимущества БКГ включением структурных отраслевых факторов, таких как угроза появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угроза со стороны товаров-заменителей. На макроэкономическом уровне формируется теория национального конкурентного преимущества, развивая микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.

Шестым этапом в 1990-е гг. стал новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые основные деловые способности {core competencies)), ее амбиции (стратегическое намерение (strategic intent), ее восприятие миссии (mission) или мечты (vision) и роли центра как «матери» управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как контроль за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены в различных рыночных сегментах.

Перечисленные этапы представляют собой постепенное обогащение теоретической стратегической мысли. На уровне практического консультирования в области стратегии влияние оказали следующие факторы:

  • новая интеграция стратегического анализа и акцента на снижении издержек (особенно в реинжиниринге бизнес-процессов);
  • применение сбора данных о конкурентах и анализа для того, чтобы оценить компании, которые планируется приобретать;
  • акцент на качестве и чувствительности к запросам покупателей; важность конкуренции, основанной на времени {time-based competition), т.е. предоставление товара покупателю в максимально короткие сроки;
  • акцент на ограничении товарного ассортимента, на аутсорсинге и на роли цепочки создания ценности (value chain), где фирма может иметь преимущество для того, чтобы уменьшить издержки сложности (costs of complexity)",
  • акцент на организационной структуре как факторе, определяющем способность организации сблизиться с покупателем и реагировать на его запросы адекватным образом.

Сегодня словосочетание «отдел стратегического планирования» может даже казаться старомодным. В 1970-х гг. многонациональные корпорации создавали в центральных офисах громадные отделы планирования: в General Electric было 200 сотрудников, занятых планированием, к тому же компания в больших объемах пользовалась услугами консультантов в области стратегий. Однако в конце концов было признано, что подобные усилия приносили больше вреда, чем пользы: они отбирали инициативу у операционных менеджеров и увеличивали власть центра. В 1983 г. новый генеральный директор General Electric Джейк Уэлч (Jake Welch) справедливо ликвидировал весь этот отдел.

Сама идея «стратегического планирования» подчас подвергается критике вне зависимости от того, кто занимается таким планированием. Отчасти это связано с тем, что прогнозирование будущего признается сложным, а планирование на достаточно отдаленное будущее означает непризнание случайности событий в жизни и бизнесе. Лучше «плыть по течению» и следовать ответной реакции рынка, чем придерживаться плана, который не будет работать. Отчасти это связано с идеей о том, что стратегия должна быть скорее творческой, чем тщательно разработанной: она должна представлять собой творческое и интуитивное взаимодействие стремлений фирмы и ситуации на рынке. Этот подход гласит, что планирование обязательно подразумевает чрезмерное определение и категоризацию реальности бизнеса, которая изменчива и постоянно развивается. Сбор информации и анализ являются ключевыми для планирования, тогда как истинным ключом к хорошей стратегии является чувствительность к возможностям рынка, создание товаров и услуг, превосходящих аналоги, и искусное создание стратегии на всех уровнях организации.

Работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит во многом так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых компания обладает наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками. На сегодняшний день во многих областях бизнеса, возможно, важнее обладать господствующей технологией или стандартом и быть центральным звеном в процессе предоставления ценности для покупателей, чем иметь ценовое преимущество, основанное только на масштабе и доле рынка. Тем не менее, основная идея такая же, какой она была всегда: создать и поддерживать доминирующее положение, базирующееся на специализации и способности создавать какую-то ценность в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком уровне, чем кто-либо другой. Исходные концепции, разработанные БКГ в конце 1960-х гг., являются актуальными, как и прежде.

Лучшим показателем развития стратегической проблематики и сохранения спроса на нее является то, что число консультантов в области стратегии, работающих в ведущих фирмах, специализирующихся на стратегическом консультировании, возрастало, и на удивление стабильными темпами. На протяжении 1965-1991 гг. ежегодный прирост составлял 15-20%. Отрасль стратегического консультирования прекратила свой рост на отрезке между 1991 и 1993 гг., но после 1993 г. в ней продолжает отмечаться устойчивое развитие. Было бы невозможно поддерживать этот рост, который имеет немного аналогий среди других профессиональных услуг, если консультирование в области стратегии не приносило бы пользы. Если потребители правы, то ценность стратегии увеличивалась и увеличивается, и нет никаких признаков, свидетельствующих о ее уменьшении.

Контрольные вопросы

  • 1. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1950-60 гг., а также в более ранние периоды, прежде всего, классический подход к стратегическому планированию в корпоративном центре.
  • 2. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1965-1975 гг., прежде всего, концепцию портфельного менеджмента.
  • 3. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1970-е гг., прежде всего, переход к разработке стратегий для отдельных бизнес-единиц, а также признание интуитивных, творческих (неаналитических) аспектов стратегии.
  • 4. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1980-е гг., прежде всего, концепции конкурентного преимущества.
  • 5. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1990-е гг., прежде всего, перенесение акцента при разработке стратегии с распределения стратегических ресурсов на выработку амбициозного видения и развитие основных деловых способностей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента. Бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование. Основные этапы стратегического управления. Цель и содержание отраслевого (конкурентного) анализа. Модель "пяти сил" Портера.

    курс лекций , добавлен 08.12.2013

    Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

    курсовая работа , добавлен 16.01.2010

    Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики. Объективная возможность и необходимость возникновения, практическое использование методологии стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического управления.

    курсовая работа , добавлен 16.11.2010

    Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.

    реферат , добавлен 06.04.2010

    Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.

    контрольная работа , добавлен 10.03.2013

    Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в. Стратегия и стратегическое управление. Стратегическое планирование как процесс формулирования миссии и целей.

    реферат , добавлен 08.12.2009

    Исследование сущности планирования в рыночной экономике. Характеристика принципов внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента в деятельности предприятий. Бизнес планирование в системе управления фирмой. Текущее и оперативное планирование.

    курсовая работа , добавлен 21.10.2014

Центральным местом в истории возникновения стратегического менеджмента является само понятие «стратегия». Это слово является древним и берет свое начало от греческого strategia, наука или искусство быть . В Древней Греции искусство полководца невозможно переоценить. Из древней истории, очевидно, что наиболее удачливые и талантливые огромное значение в построении тактики боя отдавали всегда грамотному построению обеспечения армии. Кроме этого, они принимали решение, когда отдельным отрядам вступать в битву, а когда необходимо просто провести переговоры с населением, быть политиками и дипломатами. Поэтому греческих полководцев считают первыми стратегами.

Стратегии в Древнем Китае

Между четыреста восьмидесятым и двухсот двадцать первым годами до нашей эры в Древнем Китае был написан труд с названием «Искусство стратегии». Кому предписывать авторство, одному человеку или считать книгу народным достоянием, над этими вопросами споры не угасают и сегодня. Из концепции этого произведения видно, что с древних времен стратегиям в обществе придавался смысл, считающийся в настоящее время оптимальным поведением компании или нормой деятельности отдельной личности. Сун Цу в своих произведениях описывал, то тот, кто смог одержать сотни побед в тысячах конфликтах, вряд ли может обладать высоким мастерством. А тот, кто может использовать мастерство стратегии, может покорить других, при этом, не вступая с ними в конфликт.

Современные предпосылки к возникновению стратегического менеджмента

Предпосылкой к переосмыслению древних задач и роли стратегического менеджмента послужили, с одной стороны, широкое развитие в практической деятельности людей высоких информационных и интеллектуальных технологий, а, с другой стороны – бурное экономическое и промышленное развитие в развитых странах США и Европы. К числу таких технологий можно отнести развитие масштабных производств, а именно фабрик и заводов, торговых предприятий и банков, концернов и войск. Первейшим этапом стал этап развития в США с восьмидесятых годов девятнадцатого века по тридцатые годы двадцатого века массового производства. Его основная характеристика – рост объемов и формирование инфраструктуры массового производства. С точки зрения стратегического менеджмента, наиболее популярным в развитии его идеи стал подход Генри Форда.

Поиск

Стратегический менеджмент. Развитие стратегического менеджмента

Стратегическое менеджмент - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

«Стратегия - это генеральная программа действий,выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.

Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.

Высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

Источник - Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся научной дисциплиной, имеющей большое значение для успешного осуществления деятельности организаций, занимающихся коммерческой деятельностью. Считается, что в развитии менеджмента можно выделить три этапа.

Конец XIX века - 1920 годы. В этот период рыночный спрос на большинство видов продукции был устойчив и предсказуем. Это гарантировало стабильность производства постоянного ассортимента продукции. Безраздельно господствовала контрольная модель управления, требовавшая неукоснительного соблюдения стандартов и правил, делавшая акцент на текущем контроле технологических процессов сбыта, поставок, предотвращения сбоев.

1920 - 1970 годы. В экономике стала нарастать нестабильность, но будущее еще оставалось предсказуемым на основе методов экстраполяции, статистических и математических моделей. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная на реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая их коррекцию с учетом изменения ситуации.

С 1970 годов наступил период нестабильности рыночной среды, обусловленный непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую ситуацию стало появление стратегического менеджмента (этот термин был введен на рубеже 1960-70 годов, чтобы обозначить различия между управлением на уровне предприятий, осуществляющимися прежними способами, и управлением на уровне фирмы).

Таким образом, появление стратегического менеджмента было обусловлено рядом объективных факторов. Основными из них являются:

Неспособность ранее существовавших форм и методов долгосрочного и текущего планирования обеспечить необходимые параметры жизнедеятельности организации, занимающейся коммерческой деятельностью.

Так как они были основаны на экстраполяции и экономическом прогнозировании. Это позволяет определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации и достаточно эффективны в условиях относительно постоянных производственных целей (состоящих в основном в наращивании потенциала организации и насыщении рынка товарами) и более или менее стабильной внешней среды, создаваемой:

  • - с помощью протекционистской политики правительств государств;
  • - невысоких требований, предъявляемых потребителями к товару;
  • - мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны экологической среды, защиты прав потребителей.

Для такого подхода характерно небольшое число оригинальных задач управления, наличие повторяющихся задач, использование по преимуществу количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации, ориентированное только на его доходность. Соответственно применялись, как правило, жестко регламентированные системы управления, основными чертами которых были:

  • - высокая степень централизации;
  • - бюрократические организационные структуры; множество разработанных правил и процедур, определяющих, что надо делать работнику в той или иной ситуации, а чего делать не следует.

Истоки возникновения стратегического менеджмента

Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия».

Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia - искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство - одному человеку или же это так называемое народное творчество - продолжаются по сей день.Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно.

  • 1. Стратегия - это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации.
  • 2. Стратегия - это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.
  • 3. Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

  • 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.
  • 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
  • 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» - состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Партнеры
© 2020 Женские секреты. Отношения, красота, дети, мода