Биография Поташинской Олеси (Ольги) Игоревны. Идеальный и богатый муж Ингеборги Дапкунайте: тайное венчание и долгожданный сын Сколько стоит профессионализм
Дмитрий Ямпольский
Московская школа профессиональной филантропии – новый проект фонда «Друзья», развивающего системную благотворительность в России. Набор в Школу продолжится до 20 сентября. Занятия начнутся в ноябре на базе Высшей школы экономики и продлятся 9 месяцев. Курс рассчитан на 30 студентов, ожидается конкурс примерно 5 человек на место. Обучение платное, по итогам вступительных испытаний и собеседования предусмотрено несколько грантов от фонда «Друзья».Школа – долгосрочный стратегический проект фонда. В планах через два года внести новую специальность в реестр классификаторов специальностей по образованию. Затем – создание полноценной магистерской программы. Финальным шагом первого этапа развития Московской школы профессиональной филантропии станет учреждение первого в России факультета филантропии и полноценного исследовательского центра, занимающегося вопросами некоммерческого сектора.
— На какой срез студентов вы рассчитываете? Это ликбез для новичков или коучинг для продвинутых?
— Во-первых, это руководители НКО. Мы сталкиваемся с тем, что люди, стоящие во главе благотворительных организаций, независимо от их масштабов, хотят учиться и развиваться. Во-вторых, это специалисты, которые являются профессиональными управленцами в различных сферах бизнеса и задумываются о том, чтобы связать свою жизнь с работой в НКО.
— Не получится ли критичный разрыв в стартовом уровне этих двух категорий студентов? У руководителя НКО по определению меньше навыков на старте в области менеджмента, а у людей из бизнеса слабое представление собственно о благотворительности. Как они будут учиться вместе?
— Я не вижу здесь большого противоречия. Это как раз и есть наша задача — сделать так, чтобы руководитель из сферы НКО получил в процессе обучения полезные знания и навыки, а студенты из бизнеса смогли глубже понять суть деятельности НКО. Чтобы избежать большого разрыва на стартовом этапе, мы будем стараться адаптировать наш курс под обе категории студентов. Без специального подхода ко всем учащимся никакое образование эффективным быть не может.
— Создавая Школу, на какие образцы вы ориентировались?
— Она еще в процессе создания. В первую очередь, мы исходим из потребностей сектора. Профессионального образования в сфере благотворительности в России нет, при этом сфера активно растет и развивается. Работающие в этой сфере люди уже пришли к понимаю, что это профессия, а не просто энтузиазм: чтобы делать добрые дела эффективно, лучше заниматься ими профессионально.
Программа курса. Изображение с сайта mspp.ru
Мы проанализировали то, что есть в мире, программы университетов и бизнес-школ, посвященные Nonprofit Management (управлению НКО). Посмотрели американские форматы, такие как Georgetown University — McDonough School of Business и их европейские аналоги University of Geneva — Geneva School of Economics and Management (GSEM). В каждой программе есть и академическая и практическая части, у ряда программ мы переняли их проектный подход. У Indiana University, Bloomington School of Public & Environmental Affairs мы заимствовали успешный кейс с идеей стажировки для студентов. Набор дисциплин на нашей программе включает в себя самые популярные темы из курсов вышеперечисленных университетов.
Однако в неизменном виде перенести западные форматы обучения к нам нельзя, надо их адаптировать. Этим мы сейчас занимаемся. Ориентируемся, в том числе, на опыт лекций, которые в течение года устраивал фонд «Друзья» для НКО – благодаря им мы четко понимаем, что востребовано, а что нет. Мы даже сделали исследование на эту тему, в котором проанализировали запросы сотрудников благотворительной сферы в области дополнительного образования. Так, среди самых востребованных предметных областей оказались верхнеуровневые управленческие: управление командой, стратегическое мышление, управление проектами. Эти данные сыграли решающую роль при формировании программы школы.
Восемь учебных модулей уже определены, их конкретное наполнение сейчас складывается, и я уверен, будет меняться еще несколько лет. Сейчас мы только начинаем.
— Преподаватели будут отечественные?
— Мы открыты мировому опыту и стараемся привлечь к работе в школе западных экспертов. Вместе с тем мы горды, что среди спикеров программы — главные звезды российской благотворительности, которые имеют огромный опыт. Члены экспертного совета фонда «Друзья», куда входят Фаина Захарова («Линия жизни»), Алена Мешкова (Фонд Константина Хабенского), Нюта Федермессер (Фонд «Вера»), Ася Залогина («Обнаженные сердца») и другие. Также преподавать будут специалисты ВШЭ, тренеры, работающие с Московской школой управления Сколково.
— Звезды благотворительности будут задействованы как мотивационные спикеры? Обучение будет, скорее, вдохновением, или будет работать на конкретные навыки?
— Хорошее образование – это совокупность вдохновения и навыков. Если это одно вдохновение, то мы возвращаемся к тому, что уже есть – много энтузиастов и мало профессионализма. Наша задача соединить это: вот вам навыки, чтобы вы могли достигать целей, на которые мы вас вдохновили.
Сколько стоит профессионализм
— Стоимость обучения в Школе — 300 000 рублей, а зарплаты руководителей большинства НКО значительно ниже. И бюджеты НКО сейчас так устроены, что больших средств на обучение там нет. Кто сможет себе это позволить? Где брать на обучение деньги? Гранты заявлены всего на три человека.
— Три гранта заявлены для всех соискателей, еще 12 бесплатных мест получат сотрудники фондов, которые находятся на платформе «Друзей».
Я думаю, что также найдутся спонсоры, которые будут готовы оплачивать обучение талантливых кандидатов. Кто-то из наших будущих студентов сам будет готов платить, за кого-то будет платить организация, кого-то закроют их собственные благотворители.
Надеюсь, крупные жертвователи фондов поймут, что обучить директора фонда – не менее, а, может быть, и более эффективно, чем пожертвовать те же 300 000 на разовую помощь нуждающимся. Ведь с обученным профессиональным директором в итоге фонд сможет зарабатывать значительно больше. Эффективность фонда повысится. Мне кажется, должна быть такая логика. Мы же все понимаем, что надо учиться. Мы бы с огромным удовольствием делали это образование бесплатным для всех. Но так это не работает, увы.
— Но факт тот, что мышление НКО в России сейчас устроено по-другому, и деньги на такие вещи выделяются с большим трудом. Руководители даже крупных НКО плачут, что они и хотели бы финансировать такие вещи, но не могут. Не понимают, где взять на это деньги.
— Это замкнутый круг. «Я не понимаю где взять деньги на обучение, а чтобы я понял, мне нужно пройти обучение». Из этого круга надо как-то выбираться. Универсального рецепта тут нет. Но, например, у каждого серьезного фонда есть правление или попечительский совет. Они должны состоять из представителей других отраслей: бизнеса, банковской сферы и так далее. И именно эти люди должны помогать руководителям НКО находить деньги на обучение и на развитие, поскольку они точно понимают необходимость этого.
Дмитрий Ямпольский
— Сейчас идет дискуссия об уровне зарплат в НКО. Обнародование зарплат некоторых НКО уже породило скандалы. «Зарплата как в бизнесе» — когда такое требование является обоснованным, а когда нет?
— У всего есть свои оттенки. Я не знаю примеров НКО, где зарплаты зашкаливают. НКО не позволяют себе каких-то невероятных бонусов. В сторону излишеств идти действительно не надо. Но я считаю, что зарплаты в НКО должны быть в рынке, люди в НКО должны зарабатывать нормальные деньги.
— В рынке – это с чем сравнивать? С каким сектором?
— Для меня лично руководитель НКО и руководитель компании, которая занимается образованием или наукой – это сопоставимые позиции. И я хочу видеть на этой позиции профессионала. Я знаю: когда профессионал придет, то он эти деньги отработает. Он не допустит, чтобы в компании была неправильная отчетность, он выработает стратегию развития.
Если есть непрофессионал, который очень хочет заниматься благотворительностью, и готов не получать денег, есть черный хлеб и пить воду — то я не очень верю, что это работа вдолгую. Пусть лучше этот человек зарабатывает деньги, а потом делает пожертвования в НКО. Человек должен видеть результат своего труда – в том числе в виде своего вознаграждения.
У этого, естественно, есть пределы. Не может получать руководитель НКО столько же, сколько руководитель крупной корпорации. Просто потому что тот жертвователь, который прочитал в газете просьбу пожертвовать, скажем, на лечение ребенка и потом увидел, что руководитель этой НКО получает огромные деньги, подумает: они столько зарабатывают, зачем я буду им давать? Вот такие крайности не нужны. А быть в рынке нужно.
У нас есть много примеров, когда люди из бизнеса, суперпрофессионалы, говорят: мы хотим пойти в НКО, но мы не потянем с такой зарплатой, как в НКО.
Что стратегически лучше для фонда – чтобы пришел человек на не высокую зарплату, или привлечь крутого специалиста? Привлечение специалиста через год или два отобьется в разы, и фонд сможет помочь большему количеству людей.
Импланты и харизматики
На семинаре в Московской школе профессиональной филантропии
— Что показал опыт «прокачки» менеджмента НКО, который есть у фонда «Друзья», проект внедрения в НКО «имплантов» из бизнеса? С какими барьерами сталкивается проект? Каких компетенция больше всего не хватает в НКО?
Благотворительный фонд «Друзья» , основанный Гором Нахапетяном, Яном Яновским и Дмитрием Ямпольским в 2015 году, свою миссию видит в том, чтобы помочь индустрии благотворительности в России стать более профессиональной. Это «фонд для фондов». Одна из основных программ фонда, «Команда профессионалов», заключается в привлечении и интеграции управленческих кадров в НКО. При этом фонд «Друзья» берет на себя функции подбора, внедрения и оплаты услуг квалифицированных менеджеров в благотворительные фонды. Таких привлеченных менеджеров в фонде называют «имплантами».— Это очень трудоемкий, очень сложный проект. Чтобы участие фондов в проекте было успешным, фонды должны уметь меняться, и это часто болезненные изменения. Это не особенность именно благотворительного сектора. Точно так же, если я приду в какую-то частную компания и скажу: сейчас мы вам поможем наладить управление, скорее всего, тут же начнутся проблемы.
— Не пойдут на это?
— Фонды готовы идти, у них мотивация чуть больше, ведь они отвечают не только за себя, но и за людей, которым помогают. Но вырвать себя из зоны комфорта, в которой ты живешь (даже если он кажется не очень комфортным), всегда очень сложно. Это и есть основной барьер.
Кроме того, есть еще одна важная проблема, связанная с первой. Фонды, как правило, по крайней мере пока, — это фонды харизматичного учредителя, харизматичного лидера. Убедить этого харизматичного лидера, что его детище требует изменений, очень непросто. На словах есть куда большее желание меняться, чем на деле. А ведь мы решаемся на изменения, только когда видим: у фонда есть потенциал, и если мы поменяем стратегию развития, у организации есть шанс вырасти на порядок, существенно расширить свою деятельность.
На семинаре в Московской школе профессиональной филантропии
— А что такое фонд, у которого нет потенциала?
— Представьте, что есть фонд, который занимается помощью колибри — чтобы колибри не исчезли с лица земли. Или охраной только белых тигров, а их всего осталось, допустим, 20 на Земле. Очень ограниченная цель, хотя и благородная. Тут нет потенциала для развития. Но если фонд иначе ставит задачу: давайте добиваться того, чтобы все животные, входящие в Красную книгу, не исчезли — тут уже потенциал фонда колоссальный.
Вообще, потенциал есть практически у любого фонда. К примеру, фонд помогает детям, которые родились в местах заключения. В чем его потенциал? Например раньше фонд был сфокусирован на том, чтобы помогать тем детям, которые с матерями в тюрьме, но потом мать с ребенком выходит, и таким детям нужно помогать адаптироваться на свободе, сопровождать, вести за руку в общество и т.п. Получается, что у каждого фонда, при профессиональном подходе, есть потенциал развития.
— На ваш взгляд, бизнесу виднее, как и в каком направлении меняться фондам?
— Нет, это не так. Ключ к системным изменениям – в синергии опыта и принципов бизнеса и благотворительности. Процесс прокачки фондов требует ручного управления, тонких настроек. Если просто свести харизматичного учредителя фонда с толковым финансовым директором, вряд ли что-то получится.
Что делает толковый финдир? Считает деньги и предлагает решения из логики денег. «Так, мы сейчас вот тут сократим помощь, чтобы вот тут ее увеличить, так будет эффективнее». Благотворительность не склонна формально отказывать, и в любых ситуациях будет придумывать, как все-таки помочь. И тут надо найти золотую середину. Профессионал из бизнеса прав с точки зрения компьютерного, логического подхода, который и в бизнесе-то не всегда работает.
Фонд «Друзья» стремится сблизить подходы людей из благотворительности и людей из бизнеса. И это бывает крайне сложно. Но возможно.
В этом сближении людям из бизнеса нужно понять, ради чего вся эта благотворительность. Менеджеров из бизнеса нужно обратить в эту веру, чтобы, выстраивая процессы, они не ломали суть, не топтали сердце. Склеить бизнес-подход и благотворительный подход – это глобальная задача и, наверное, самое сложное в нашей работе.
— Как вы оцениваете эффективность таких вложений в фонд?
— На старте мы выстраиваем систему оценки достижений имплантированного специалиста. Если например это специалист по маркетингу, то увеличить охват аудитории, скажем, с 10 000 человек до 100 000 к определенному сроку. И смотрим – достигнута цель, или нет. Выставляем конкретные KPI. Эти KPI могут быть достаточно сложными, и специалист должен перед нами на старте защитить свою стратегию развития фонда.
Скажем, вот есть фонд «Ночлежка», он функционирует в Питере. И мы вместе с ними считаем, что он должен открыться еще в Москве и во всех крупных городах – вот понятный KPI. И дальше мы оцениваем, получилось это, или нет.
Отчет НКО как учебник для донора
На семинаре в Московской школе профессиональной филантропии
— Нужно ли обучать чему-то и доноров – тех, кто дает деньги?
— Еще как! У меня, например, есть один знакомый, умный и уважаемый человек, не буду называть его фамилию, но она известная. И он мне говорит: «А я фондам не верю! Я однажды дал денег фонду»… – и дальше мне рассказывает свой печальный опыт, как фонд потратил эти деньги неправильно, с его точки зрения, и у него осталось ощущение, что его обманули.
И все, больше он не помогает фондам. Говорит: ты мне приведи за руку больного ребенка, я ему оплачу лечение, а фонды – это воры. Стоимость ошибки у фондов вот такая.
Что тут работает на обучение донора? Во-первых, прозрачность и открытость фонда. Пожертвовал человек деньги – напиши ему отчет, куда его деньги до копейки ушли. Это крайне важно особенно в таком раненом обществе, как Россия, где в прошлом много было мошеннических схем вокруг благотворительности.
Открытость и прозрачность – это способ повысить знания крупного донора в этой сфере. Благодарность тоже на это работает. Вместе с конкретной информацией о расходовании средств.
Пусть жертвователь получит подробный отчет, который даже целиком, может быть, не прочитает. Он увидит, что фонд скрупулёзно относится к каждой копейке, полученной от жертвователя, и его доверие к благотворительности возрастет.
— Что для вас самого было самым вдохновляющим новым знанием в области благотворительности за последнее время?
— Один из основных выводов, который я сделал за то время, что я занимаюсь благотворительностью, — это что благотворительность может быть не только адресной. Что фонды, которые помогают строить саму систему филантропии и создают базу для благотворительности, не менее важны. Вложения в систему не менее важны, чем адресная помощь.
Дмитрий Ямпольский
Мы это видим по фонду «Друзья», направления деятельности которого имеют большой отклик, мы гордимся нашими результатами и воодушевлены на новые победы.
Основатель ресторанной группы Table Talk Дмитрий Ямпольский решил инвестировать в британскую медицину. По информации Vademecum, в ближайшие полгода предприниматель намерен открыть в Лондоне компанию Visit Health, предоставляющую диагностический сервис на дому. Квалифицированные медсестры будут приезжать к пациенту, обследовать его и переправлять полученные данные врачу для постановки диагноза. По расчетам Ямпольского, услуга позволит национальной службе здравоохранения, страховым компаниям и пациентам значительно сэкономить на первичном врачебном приеме, стоимость которого в Великобритании достигает сейчас в среднем 150 фунтов стерлингов.
ПАБ НА ГАЛЕРАХ
До сих пор Дмитрий Ямпольский никак не проявлял себя ни на отечественном, ни на зарубежном рынке медуслуг. Сейчас предприниматель развивает международное агентство недвижимости W1Evans, ресторанную группу Table Talk (рестораны «Жан‑Жак» и «Джон Донн», «Маяк») и юридический бизнес в России и в Лондоне. Кроме того, он занимается благотворительностью – возглавляет правление фонда помощи хосписам «Вера» и выступает соучредителем благотворительного фонда «Друзья». Сейчас Ямпольский планирует одновременно организовать в Туманном Альбионе две компании: образовательный проект RAY Education и медицинский Visit Health. «Меня всегда интересовали стартапы, которые требуют, с одной стороны, нетривиальных логистических решений, с другой – обладают инновационной составляющей», - рассказывает предприниматель.
Visit Health, по словам Ямпольского, уже в середине года начнет функционировать. Как рассказала Vademecum генеральный директор компании Юлия Смаль, в этом году сервис будут осуществлять не менее 10 медсестер, совершая по пять‑шесть визитов в день. Каждая из них будет вооружена необходимым диагностическим оборудованием, например, аппаратами ЭКГ и УЗИ. «Мы планируем привлекать сотрудников разных национальностей. В Лондоне значимый процент населения составляют иностранцы, и пациенты ценят, когда они могут поговорить с человеком, понимающим их язык», – говорит Смаль. Данные обследования и собранный медсестрой анамнез будут заведены на IT‑платформу, откуда их сможет выгрузить врач, чтобы поставить диагноз и назначить лечение. В течение пяти лет, по словам Смаль, штат компании может быть увеличен до 70–80 единиц персонала: «Мы сейчас тестируем несколько сегментов рынка – традиционную диагностику на дому, ведение беременности, наблюдение пациентов с тяжелыми заболеваниями».
Размер инвестиций Ямпольский и Смаль не раскрывают. Управляющий партнер международной консалтинговой компании U&F Алексей Узуев полагает, что Visit Health может быть запущен как lean start‑up – в режиме тестирования на небольших мощностях, и в таком случае в проект будет достаточно вложить до 100 тысяч евро.
Дмитрий Ямпольский уверен, что его проект будет экономически успешен в Великобритании. По его планам, Visit Health сможет оперировать как на рынке госзаказа, так и в коммерческом сегменте. Потенциальные клиенты – структуры NHS (National Health Service), частные клиники, телемедицинские сервисы, врачи, а в будущем и сами пациенты. «Visit Health позволит значительно снизить затраты государства, страховых компаний и простых граждан на визиты к врачу», – надеется предприниматель. Если в среднем по стране стоимость приема врача общей практики оценивается в 150–200 фунтов стерлингов, то, по расчетам Ямпольского, визит медсестры от Visit Health обойдется заказчику примерно в 50 фунтов стерлингов. «Еще одно преимущество – качество оказания услуги и оперативность сервиса», – говорит медицинский стартапер.
СЕСТРЫ И СЕСТРЫ
Опрошенные Vademecum эксперты считают, что идея Ямпольского действительно может быть востребована в Великобритании, прежде всего на рынке госзаказа. Национальная система здравоохранения глубокий кризис. С одной стороны, индустрия медуслуг столкнулась с резким сокращением госфинансирования: например, в 2016 году бюджет NHS на переоборудование клиник был снижен почти на треть – до 3,7 млрд фунтов стерлингов. C другой, британцы явно недополучают медицинскую помощь в необходимом объеме и качестве – в январе текущего года британские власти публично проблему дефицита врачей, а NHS в этой связи заявила о готовности принять на работу несколько сотен специалистов из других стран. «Кризис в системе здравоохранения обусловлен многими факторами. Население Великобритании увеличилось за последние 10 лет на 16%, здесь, кстати, сейчас живет много русских, – рассказала Vademecum директор Institute of Health Visiting доктор Черилл Адамс. – Кроме того, запросы потребителей медуслуг растут, люди хотят получать квалифицированную помощь здесь и сейчас, без проволочек».
Если Visit Health предложит государственной системе вариант сокращения расходов на врачебный прием, это может заинтересовать NHS и другие государственные институты, полагает Адамс. В Великобритании сервис по оказанию сестринской помощи на дому – Health Visiting – действует с 1862 года. В этой системе, финансируемой государством, сейчас задействовано около 16 тысяч профильных специалистов, но они оказывают скорее социальную, нежели медицинскую помощь. «Health Visiting нацелена прежде всего на то, чтобы предотвратить проблемы в семье. Например, если люди живут в неблагоустроенной квартире и это плохо влияет на их здоровье, медсестра, зафиксировавшая это обстоятельство, может обратиться к местным властям и предложить улучшить жилищные условия этой семьи, – объясняет Черилл Адамс. – Если у ребенка будут обнаружены признаки астмы, его направят к врачу. Медсестры следят в том числе и за тем, чтобы в доме соблюдались санитарные нормы». В системе Health Visiting уже задействованы несколько частных операторов, крупнейший из которых – компания Virgin Care миллиардера и филантропа Ричарда Брэнсона. Но и в этой системе наблюдается дефицит специалистов. По данным NHS, одна медсестра, занятая в программе Health Visiting, должна обслуживать 250 семей, а по факту курирует вдвое больше.
В то же время многие британские компании предлагают сервис выезда врача общей практики на дом. «Такая услуга пользуется спросом у VIP‑клиентов или пациентов, которые себя недостаточно хорошо чувствуют, чтобы прийти в клинику», – говорит представитель лондонского русскоязычного медцентра Polyclinica №1. По его словам, если прием врача в этой клинике стоит 180 фунтов стерлингов, то вызов специалиста на дом – уже 350.
Ниша диагностического сервиса на дому, по словам опрошенных Vademecum экспертов, еще не занята. «Если в системе Health Visiting медсестры сами принимают решение, какие манипуляции проводить, и только постфактум сообщают врачу о проблеме, да и в целом выполняют другие задачи, то в Visit Health все лечебные решения принимает врач, GP или узкий специалист, а наш сотрудник лишь выполняет его инструкции, – объясняет Юлия Смаль. – Мы предоставляем сервис, значительно облегчающий работу высококвалифицированного специалиста. При этом преимущество сервиса – возможность удаленной телемедицинской консультации. То есть, например, пациент может находиться в Лондоне и вызвать медсестру, которая соберет информацию для его лечащего врача в России. Так как некоторые медсестры могут выписывать медикаменты, то он может сразу с ней обсудить, что необходимо выписать».
ТЕЛЕ‑ТЕСТО
Если проект «выстрелит» в Великобритании, Ямпольский планирует повторить его на других рынках и не исключает организации сестринского диагностического сервиса в России. Алексей Узуев из U&F считает, что замысел может быть широко востребован: «Сама идея использовать медсестер вместо врачей для первичного приема не нова. Она обсуждается во многих странах как минимум последние 10 лет. Такие попытки предпринимались в США, где, правда, они натолкнулись на противодействие врачебного сообщества. Но если удастся организовать проект, учитывая интересы различных участников системы здравоохранения и сократив средние издержки на первичный прием, то он может оказаться вполне востребованным в Европе, где прием врача пытаются заменить в основном путем удаленных телемедицинских консультаций».
Руководители крупных отечественных клиник и отраслевые эксперты считают, что сервис может найти спрос и в России. «Думаю, идея вполне достойна того, чтобы ее проработали, например, в Первом меде. Менталитет российских пациентов таков, что к врачу приходят в основном поговорить, а такая схема значительно снизила бы затраты на первичный прием», – рассуждает председатель комитета «Интернет+Медицина» Института развития интернета Георгий Лебедев. Директор по развитию сети клиник «Доктор рядом» Денис Швецов тоже считает проект Ямпольского жизнеспособным, в том числе и в России: «Идея имеет экономический смысл. Если IT‑платформа позволит медсестре связаться с врачом в момент посещения клиента, то, по сути, это будет классическая телемедицинская модель «врач – врач». Это позволит сэкономить деньги, поскольку выход медсестры обходится гораздо дешевле, чем выход врача. Конечно, самодиагностика пациентов с помощью девайсов будет еще менее затратна, но не всегда возможна и корректна».
Реализацию подобного проекта в России пока тормозят несовершенство нормативной базы и недостаточно высокие стандарты подготовки среднего медперсонала. «Уровень квалификации европейских и российских медсестер сильно разнится, – признает медицинский директор сети клиник «Семейная» Павел Бранд. – В отличие от своих зарубежных коллег, наши медсестры, например, не имеют права собирать анамнез. Создавать систему, в которой будут работать низкоквалифицированные сотрудники, очень опасно. Например, медсестра пришла к дедушке, у которого немеют ноги, и направила его к неврологу. А у него немеют ноги не просто так, а от диабетической полиневропатии. Терапевт мог бы это буквально унюхать, почувствовав запах изо рта, а медсестра – нет». Да и сама передача результатов диагностики дистанционно в России пока полноценно реализована быть не может. Несмотря на то что телемедицинские протоколы уже апробированы частными клиниками, легализация дистанционных консультаций между медработниками и пациентами или исключительно между врачами станет возможна только после вступления в силу закона о телемедицине. Проект этого документа, уже согласованный правительством и включенный в план законотворческой деятельности 2017 года, вводит понятие дистанционной консультации, устанавливая, кем именно может осуществляться телемедицинский контакт.
Ямпольский, медицинские услуги, медсестры, медики, англия
Об актрисе Ингеборге Дапкунайте можно сказать немало лестных слов. А как же иначе. Она талантливая актриса, которую знают и любят не только в России, но и Англии и Америке. Несмотря на свой возраст актриса выглядит прекрасно.
У нее стройная фигура и молодое лицо. Многие удивляются и спрашивают о секрете ее успеха. Ингеборга отвечает, что главный секрет в трудолюбии и любви , которую она ощущает от поклонников и от близких друзей.
Конечно, такая женщина как не могла быть одна. Известно, что она была замужем трижды. Кроме того, ей приписывали романы со многими мужчинами, например, фигуристом Александром Жулиным и режиссером Эмиром Кустурицей.
Первая любовь
Со своим первым мужем Арунасом Сакалаускасом актриса училась в Литовской консерватории. Позже они вместе работали в Каунасском драматическом театре.
Они поженились, а позже обвенчались. Они вместе проживали в Вильнюсе. Арунас играл в театральных постановках, Ингеборга снималась в фильмах и часто уезжала на съемки в Россию. Но ничто не омрачало их брак.
Так продолжалось до тех пор, пока актрисе не предложили роль в одном голливудском фильме. Она не стала принимать решение самостоятельно и решили посоветоваться с мужем по поводу предстоящей поездки.
Арунасу тяжело было отпускать жену в чужую страну на длительное время. Но он понимал, что кино для Дапкунайте Ингеборги это смысл жизни, поэтому согласился на эту поездку.
Второй брак и романы
Прошло несколько месяцев и Ингеборга Дапкунайте сообщила своему мужу, что полюбила другого мужчину. Им оказался британский режиссер Саймон Стоукс. Их отношения развивались очень быстро. Уже через некоторое время пара поженилась.
Дапкунайте не спешила рассказывать о своей семейной жизни. Поэтому журналистам практически ничего не известно о периоде, который она прожила с Стоуксом. Известно, что пара проживала в Англии. Актриса продолжала играть в театральных постановках и сниматься в кино.
Казалось, что брак двух творческих личностей будет удачным. Но через 10 лет совместной жизни пара подала на развод . Разошлись они тихо, без лишней шумихи. Говорят, что причиной их расставания стало отсутствие детей. Но пара никак не комментирует причину своего развода.
Самый резонансный роман был у актрисы с сербским режиссером Эмиром Кустурицей. Их встреча произошла на кинофестивале. Это было похоже на любовь с первого взгляда . Пара стала встречаться, но не собиралась оформлять свои отношения. На то время актриса была уже разведена, а Кустурица был женат и имел детей.
Перемены произошли, когда о связи Кустурици и Дапкунайте узнала жена режиссера. Она тут же подала на развод. Режиссер не стал ей препятствовать и они официально оформили развод.
Любви актрисы и режиссера не смогли помешать ни разница в возрасте, ни дети Эмира от предыдущего брака. Но все же их союз распался. О причинах этого стороны предпочли не говорить.
Настоящая любовь
Спустя три года после расставания с британским режиссером Ингеборга Дапкунайте влюбилась. На этот раз ее избранником стал человек далекий от творческой среды. Избранником актрисы стал адвокат и ресторатор Дмитрий Ямпольский.
Они поженились, а позже обвенчались . Они вместе проживали в Вильнюсе. Арунас играл в театральных постановках, Ингеборга снималась в фильмах и часто уезжала на съемки в Россию. Но ничто не омрачало их брак.
Интересные заметки:
Дмитрий был младше актрисы на 12 лет, и на момент их знакомства был женат и имел дочь. Но это не смогло помешать Ингеборге обрести свое счастье. Она не скрывает, что увела своего третьего мужа из семьи , но нисколько не жалеет о своем поступке, ведь он и есть ее настоящая любовь.
Поначалу бывшая семья Дмитрия не могла принять то, что он ушел от них. Но постепенно ему удалось наладить отношения с бывшей женой и дочерью. Сейчас он активно участвует в жизни дочери и она сумела подружиться с Ингеборгой.
Смогла простить Дмитрия и его бывшая жена актриса Олеся Поташинская. Она считает, что ему было тяжело любить одну женщину. Дмитрию возможно надоело благополучие в семье и захотелось новых отношений.
Тайная свадьба и расставание
Дмитрий и Ингеборга поженились в 2013 году. Церемония их бракосочетания проходила в условиях строгой конспирации . На торжество были приглашены только самые близкие родственники и друзья. Им было запрещено снимать церемонию, а вместе с приглашением они подписали договор про неразглашение подробностей свадьбы.
Через некоторое время в прессу просочилась информация, что пара обвенчалась. Обряд венчания прошел в одной из старинных церквей в Англии. Но это не все события, которые удалось скрыть паре.
Им удалось скрыть факт рождения ребенка. Неизвестно когда мальчик появился на свет. Ходят слухи, что пара воспользовалась услугами суррогатной матери. Впервые о сыне Дапкунайте Алексе поклонники узнали из документального фильма, который был посвящен актрисе.
Сейчас в прессе появилась информация, что Ингеборга рассталась со своим третьим мужем. Кроме того, пара уже успела официально оформить развод в одном из судов Москвы. Причина расставания, как и в предыдущих случаях, актрисой не называется.
Дмитрий Ямпольский – успешный бизнесмен и адвокат, живет в Лондоне и Москве, работает по всему миру. Занимается финансами, юриспруденцией, инвестициями, недвижимостью, различными культурными проектами, благотворительностью, открывает новые рестораны.
Крупный ресторанный холдинг TableTalk, сооснователем и управляющим акционером которого он является, недавно открыл в Лондоне ресторан Jean Jacques. С таким количеством переменных «формула успеха» должна выглядеть сложно, но у Дмитрия Ямпольского она проста: «Доверять людям и не суетиться».
Как получилось, что вы стали учредителем одной из самых успешных ресторанных компаний в России?
В ресторанный бизнес я попал совершенно случайно. Изначально я учился на юридическом факультете, после чего стал работать адвокатом в известном бюро «Падва и партнеры». Мой друг Митя Борисов (партнер Дмитрия по холдингу ТableТalk – прим. изд.) в 2003 году открыл культовый в то время клуб О. Г. И. Мы дружили, я ходил в его заведения, но никогда не думал о том, чтобы присоединиться к этой команде. Однажды Митя пришел ко мне и сказал, что хочет сделать отдельную компанию и предложил сделать ее вместе. Я решил, почему бы и нет. Первый клуб, который мы вместе открыли, назывался «Апшу», был очень популярным и просуществовал лет десять. Потом мы стали открывать еще клубы и рестораны, и все достаточно успешно развивалось. Так и получилось, что параллельно с моей адвокатской деятельностью я стал еще и учредителем в ресторанном бизнесе.
Что вас привлекает в ресторанном бизнесе?
Честно говоря, ресторан как место, где люди только едят, меня мало интересует. Гораздо больше привлекает социальная среда, атмосфера, общение с интересными людьми. Когда мы начинали, было особенно увлекательно. В Москве в то время было не так много интересных мест, все только строилось и развивалось, и люди были вдохновлены изменениями. Стать частью этих изменений было для меня огромной мотивацией. Я не думал, что вот сейчас мы построим ресторанный бизнес и будем зарабатывать деньги. Я думал о том, что мы создадим своего рода второй дом, будем там общаться с друзьями, веселиться, выпивать, слушать стихи. Тот факт, что занятие, которое приносило мне удовольствие, превратилось еще и в успешный бизнес, я до сих пор воспринимаю как награду к приятному времяпрепровождению.
Каждое заведение вашей компании отличается интересной концепцией и сразу становится популярным и модным, как вам это удается?
Как и в любом бизнесе, в нашем деле без концепции никуда. Обязательно должна быть идея, которую нужно обсуждать и в итоге прийти к пониманию, что ты делаешь.
Что касается атмосферы, то сформировать костяк посетителей удается благодаря друзьям, которые приводят уже своих друзей и знакомых. Это невозможно было бы создать искусственно, но так получилось, что круг нашего общения очень интересный и разносторонний. Был момент, когда мы хотели установить фейс-контроль в некоторых клубах, чтобы избежать притока агрессивно настроенных и совершенно чужих для нас людей, но выяснилось, что они к нам и так не приходят, у нас им просто нечего делать, не о чем говорить, некому показывать свою, скажем так, удаль.
Как вы будете создавать атмосферу и привлекать людей в лондонский ресторан?
В первую очередь, как и везде, основными посетителями будут друзья, которых у нас здесь тоже много. Я много времени провожу в Лондоне, у меня здесь бизнес, дружеские связи, в том числе и среди англичан.
В Лондоне огромная конкуренция среди ресторанов, вам не страшно было заходить на этот рынок?
Всегда страшно что-то начинать, но если не рисковать, то ничего и не будет. «Жан Жак» является одним из самых успешных наших сетевых проектов. Мы знаем, как он работает и как его надо строить. Считаем, что ниша для нашего заведения существует, потому что это базовое кафе, которое будет востребовано в любой стране. Люди в такие заведения приходят пить кофе и завтракать, обедать и ужинать, поэтому он обречен на то, что там всегда будут люди. Кроме того, будем приглашать посетителей на интересные культурные мероприятия. Мы динамичная компания и заинтересованы в развитии, поэтому ставим перед собой задачу открыть в Лондоне еще несколько «Жан-Жаков».
«Жан Жак» позиционируется как бистро с французской кухней, как же у вас в меню борщ оказался?
Не могли мы от него отказаться! На самом деле у нас и в Москве борщ есть. Вы не представляете, как много гостей просят включить русскую еду в меню ресторана, но мы держимся! Мы потратили много сил на то, чтобы кухня в лондонском «Жан Жаке» была на высоком уровне, и сейчас она отвечает моему представлению об «очень достойном бистро».
Известно, что вы также занимаетесь благотворительностью. Как вы пришли к этому?
На протяжении нескольких лет я возглавляю правление Фонда помощи хосписам «Вера». В России это крупнейшая организация, которая занимается благотворительной помощью хосписам. Так получилось, что фонду потребовались мои навыки менеджера, меня пригласили посотрудничать и вот уже более пяти лет я в фонде. Это отдельный большой пласт моей работы, и не будет такого, что я не смогу найти на фонд времени.
Мой другой проект называется «Друзья». Мы организовали его вместе с Гором Нахапетяном и Яном Яновским. Этот фонд занимается поиском профессиональных управленцев для российских благотворительных фондов и оплачивает их работу. Работая достаточно долго с благотворительностью, мы поняли, что, как правило, фондами управляют прекрасные энтузиасты, но им требуется профессионал, умеющий грамотно выстроить работу. А в подобных организациях часто возникает выбор: зарплату заплатить или помочь подопечному фонда. Понятно, что выбор делается в пользу подопечного, но это лимитирует развитие фонда, который при грамотном руководстве через год смог бы помочь уже сотне людей.
Также мы сделаем в этом фонде так называемый «Банк времени», где люди из разных областей смогут предложить свою профессиональную помощь. Например, вы журналист и говорите: я хочу неделю своего времени в год посвятить тому, чтобы писать про благотворительность. Мы вас записываем в «Банк времени», и когда к нам обращается благотворительный фонд, которому требуется что-то написать, мы представляем вас друг другу. На самом деле есть много людей разных профессий, готовых оказывать различную помощь.
Возникает закономерный вопрос: “Как вы все успеваете!?”
Если действовать спокойно и не суетясь, можно успеть все. Это навыки выстраивания бизнеса. Например, я доверяю людям в любом бизнесе, поэтому нет такого, что каждый шаг должен быть сделан только мной. Все мои сотрудники и директора обладают правом принимать решения. С одной стороны это риск, но с другой – без риска они не смогут научиться действовать самостоятельно. Моя философия в бизнесе такова: люди должны развиваться и люди могут ошибаться. Да, возможно они сделают ошибку, и я за это буду платить, но это позволит мне в дальнейшем работать с партнерами и соратниками, а не с простыми исполнителями, которые будут не в состоянии принимать простейшие решения.
Текст Марты Ленской
Фотографии Павла Самохвалова (Дмитрий), Татьяны Поташовой (открытие ресторана)
В документальном фильме Ингеборга предстала в совершенно неожиданном образе. Она рассказала, что всегда не любила, когда ее называли Инга, но будучи застенчивой стеснялась исправить говорившего.
youtube.com
О ней рассказывали такие знаменитые люди, как Евгений Миронов, Константин Эрнст, Алексей Попогребский, Татьяна Друбич, Валерий Тодоровский и Джон Малкович.
youtube.com
«Я благодарен тебе за то, что мы дружим столько много лет и за то, что ты инициируешь меня на разные проекты и поступки. И мне нравится, когда знакомые женщины все время спрашивают: “А что она делает? Почему она не меняется? Проходят годы, а она точно такая же!” Они не знают, что ты волшебница», – рассказал Константин Эрнст в фильме.
instagram.com
А ведь действительно, разве можно хоть на минутку представить, что Ингеборга уже 55! В одном из интервью звезда рассказала свой секрет «вечной молодости». «Моя бабушка дожила до 103 лет без единой морщины. Но она особо ничего с собой не делала. Один-единственный совет у нее был - лицо надо очищать утром и вечером. И я ему следую», – поделилась актриса.
instagram.com
Кроме того Дапкунайте никогда не загорает, ведь активное солнце сушит и старит кожу, постоянно занимается спортом и ухаживает за собой.
instagram.com
В ленте звезда продемонстрировала отличное знание нескольких языков, вспомнила пробы и съемки во многих самых известных своих картинах начиная с «Интердевочки».
instagram.com
Специально для фильма Ингеборга показала своего маленького сына Алекса. В конце ленты к ней, сидящей на сцене, подходит маленький белокурый мальчик, артистка берет его на руки и уходит. Сомнений в том, чей это ребенок не остается: он копия своей талантливой мамы.
youtube.com
youtube.com
Сына Дапкунайте родила от своего мужа, ресторатора Дмитрия Ямпольского. Их тайная свадьба состоялась пять лет назад в Великобритании.
«Честно говоря, мы дома гостей редко собираем, – признается Дмитрий. – Обычно встречи проходят в наших заведениях, я же ресторатор. А дома можем вдвоем сесть, выпить и отправиться куда-нибудь дальше», рассказывал как-то Дмитрий в интервью журналу «Сноб».
А вы как думаете, похож Алекс на Ингеборга?
