Раиса Савкина - Система государственного регулирования финансово-экономических процессов в вузах в современных условиях. Монография

3.2 Особенности управления ВУЗом

Термин «руководство образовательным учреждением» обозначается как механизм для организации и обеспечения оптимальных условий функционирования образования на всех уровнях, «мозг» системы. Особенностью управления современной системой образования является прежде всего обеспечение руководящими кадрами определенного учебного заведения в условиях демократизации общества, перехода к новому уровню функционирования педагогических макро- и микросистем.

Достичь этого можно только за счет внедрения в Национальную систему образования современных технологий управления, соответствующего научно-методического обеспечения, создания нового рыночного хозяйственного механизма, обновления целевых, операционно-технологических и социально-психологических функций руководства.

Менеджер образования – это личность, которая профессионально осуществляет функции педагогического менеджмента на уровне любой педагогической системы – от министра образования, его заместителей до отдельного преподавателя.

Менеджер учебно-образовательного процесса – это преподаватель, педагог, который выступает в профессиональной роли субъекта системы управления учебно-познавательной деятельностью тех, кого он обучает и воспитывает. Менеджер учебно-воспитательного процесса – это руководитель учреждения образования (директор, ректор), его заместители, которые выступают в профессиональной роли субъектов системы управления педагогической деятельностью работников образования. Основные принципы педагогического управления, которые сегодня используют руководители ВУЗов, – это принципы централизма и демократии, которые в нашем обществе долгое время понимались однобоко. Они являются фундаментальными факторами, обеспечивающими эффективность управленческой деятельности руководителя ВУЗа, как менеджера учебно-воспитательного процесса. Демократический централизм в этом случае обозначает сочетание коллективных форм руководства (конференция, педсовет, собрание трудового коллектива) с постоянным сотрудничеством с общественными организациями. С этой позиции эффективный педагогический менеджмент основывается на чётком распределении обязанностей между руководителем, его заместителями, заведующими отделениями, председателями цикловых комиссий, педагогами. Поэтому единство принципов демократии и централизма в ВУЗе сочетает работу всего коллектива и коллективной формы руководства, коллегиальность и соответственно коллективную форму руководства, персональную ежедневную ответственность представителей учебного заведения, особенно директора и его заместителей.

Единство принципов демократии и централизма предполагает существование в ВУЗе действенного механизма контроля и выполнения решений, принимаемых властями законов, качественного функционирования каждого из подразделений учебного заведения, недопустимости своеволия и некомпетентности в деятельности руководителей, а также обязательную гласность относительно их управленческой деятельности, предоставления возможности для конструктивной критики и самокритики всех членов педагогического коллектива. Иначе неточность в определении обязанностей субъектов системы педагогического управления, отсутствие механизма, гарантирующего взаимодействие между руководящими кадрами и педагогическими, техническими работниками вуза приведут к потере ответственности, снижению дисциплины, низкому качеству руководства и, конечно же, к низкой эффективности функционирования всего учебного заведения.

Руководитель любого ранга в системе ВУЗов любого уровня рано или поздно задумывается над вопросом, как сделать наиболее эффективной работу его ВУЗа, получить наибольшую отдачу от каждого сотрудника коллектива при минимальных затратах. Анализ имеющихся в настоящее время многочисленных научных публикаций даёт детальное представление о понятии и сложности структуры портрета современного руководителя и стиля его руководства. Конечно же, стиль руководства, а в итоге эффективность деятельности во многом зависят от личных качеств руководителя, среди которых на первый план выступают такие черты, как: целеустремлённость, решительность, гибкость, дипломатичность, способность к генерации идей, новаторство, требовательность, оригинальность, энергичность, изобретательность, напористость, интеллигентность, способность обучать и воспитывать, созидать. Крайне важен принцип гуманизации и психологизации, используемый современным руководителем, нацеленный на преодоление стиля абсолютного подчинения и авторитаризма в отношениях между людьми, достижения нормального позитивного морально-психологического климата в коллективе через уважение каждого члена коллектива.

Заметим, что повышение качества образования – главной задачи менеджера образования – прямым образом связано с возможностями преподавателей к инновационной профессионально-педагогической деятельности. Однако системы их подготовки и переподготовки практически нет, а документы Болонской декларации не формулируют эту проблему, оставляя ее решение на стихийность. А ведь сегодня большинство педагогов встретились с проблемой, которую самостоятельно им не решить. Речь идет об адаптации их в систему образования, науки, бизнеса и производства, учить по-новому и учиться самим новому, а это возможно лишь при прямой государственной поддержке.

Каждая личность должна рассматриваться не как объект внимания, а как конечная цель, ради которой осуществляется управленческая деятельность в ВУЗе. Это требует от субъектов педагогического управления высокого уровня психологической компетенции и культуры профессионального общения, развитого чувства такта и склонности к предупреждению конфликтов, стрессовых ситуаций, умения посмотреть на отдельные явления глазами другого человека, способности моделировать поступки. Следует научиться беспристрастно учитывать профессиональные особенности формирования студенческого, технического и педагогического коллективов.

Гуманизация учебно-воспитательного процесса предполагает постоянную заботу о здоровье членов коллектива, создание нормальных условий для работы и отдыха, медицинского обслуживания, питания, что требует личной инициативы руководителя как менеджера образования, нестандартных решений и непредвиденных инструкциями действий на основе высокой личной ответственности. Конечно же, в управлении деятельностью учебного заведения важны и принцип правовой приоритетности и законности, принцип научности и компетентности, принцип информационной достаточности и принцип аналитического прогнозирования. Хотелось бы конкретно остановиться на одном из самых важных принципов – принципе оперативного регулирования, который предполагает чёткость организации труда каждого члена коллектива, распределение их функциональных и должностных обязанностей, слаженную систему взаимодействия всех элементов руководства, существование качественного резерва на руководящие должности. Он обеспечивает оптимальное исполнение решений наших педагогических советов, приказов, годовых и текущих планов. Каждому из нас чётко надо знать, что, где и когда следует исполнить, кто несёт ответственность за организацию и результаты той или иной работы. Заместители директора, зав. отделениями, председатели цикловых комиссий техникума имеют свои способы влияния на коллектив в форме подготовки управленческих решений, приказов, распоряжений, а также в проведении совещаний, бесед, посещения занятий преподавателей, заседаний различных подразделений, проверки трудовой дисциплины, наблюдений за деятельностью учебной, воспитательной, финансовой, хозяйственной служб. Поэтому принцип оперативного регулирования требует: всё, что намечено, должно быть выполнено, всё, что мешает – устранено.

Главное направление управленческой деятельности менеджера образования, независимо от его уровня, – стабильное функционирование целостной педагогической системы: организация работы студенческого, педагогического, технического коллективов, эффективность деятельности которых определяется многими факторами, а уровень продуктивности может меняться даже на протяжении дня. Речь идёт о том, что в сфере функционирования отдельного ВУЗа, как особенной социально-педагогической системы, качество учебно-воспитательного процесса направлено на выполнение социального заказа общества и зависит от профессиональной компетентности, эрудиции, общей культуры и творческого отношения к своей работе основных субъектов этого процесса – педагогов.

В современных условиях организация труда субъектов педагогического процесса предполагает реальное желание каждого члена коллектива удовлетворить свои материальные и духовные потребности за счёт экономии энергии и времени, что требует от менеджера образования прежде всего реализации умения рационально распределять обязанности и делегировать полномочия подчинённым. Стимулирование творческих поисков в сфере педагогической деятельности предполагает постоянную ориентацию коллектива учебного заведения на создание экспериментальных площадок и мастерских, поиск и внедрение педагогических инноваций, передового опыта и личных достижений национального педагогического наследия в собственной деятельности.

Формируя коллектив единомышленников, преданных интересам перспективного учебного заведения, руководители должны не нивелировать яркую индивидуальность отдельных членов коллектива, а создавать условия для творческого развития и продуктивной их самореализации. При этом они обязаны заботиться о признании каждым членом педагогического коллектива общей цели и конкретных задач, стоящих перед ВУЗом, в свою очередь создавая необходимые условия для работы на основе объективной оценки результатов деятельности каждого педагога, поддерживая это моральным и материальным стимулированием.

При разработке программ по использованию компьютеров и информационных технологий в управлении вузом необходимо учитывать следующие особенности в деятельности учебных заведений.

1. при управлении вузом необходимо вводить, перерабатывать и передавать большие объемы информации. Численность абитуриентов и студентов составляет десятки тысяч человек, по каждому из студентов на протяжении его учебы учитываются сотни показателей, формируются документы государственного образца, ведется учет оплаты за обучение. Не менее сложны базы данных по учету сотрудников университета, начислению заработной платы, а также по учету материальных ценностей и т.д.

2. в вузе ведется сложное делопроизводство, издаются приказы и распоряжения по приему и увольнению сотрудников, зачислению, переводу и отчислению студентов.

3. при организации учебного процесса перерабатывается большой объем информации - учебные планы и программы, учебная нагрузка, учебно-методические материалы. Сложным для автоматизации остается составление расписания занятий.

К сказанному выше можно добавить информационные потоки, связанные с научно-исследовательской работой преподавателей и аспирантов.

Участниками информационного процесса являются практически все студенты и преподаватели, большинство сотрудников университета. Эти пользователи, как правило, вступают между собой в сложные взаимоотношения, когда информация, введенная одним пользователем, обрабатывается другим, который передает ее дальше по информационной цепи: 1) приемная комиссия вводит информацию по абитуриентам; 2) отдел кадров на основе решения комиссии готовит приказы о зачислении студентов; 3) бухгалтерия принимает от них оплату за обучение; 4) служба по работе с заказчиками контролирует оплату за обучение и допуск студентов к занятиям; 5) деканаты формируют группы студентов, контролируют выполнение ими всех этапов учебного процесса.

Аналогичная работа выполняется не только в головном учреждении, но и в его филиалах. Любая ошибка при вводе информации будет нарушать деятельность последующих служб. Поэтому информационные системы, в которых информация представлена сложно организованными потоками в виде разветвляющихся цепей, должны иметь соответствующие возможности по поиску и устранению ошибок при вводе, передаче, обработке информации и ее дополнении. Эти информационные цепи формируют единую информационную сеть, для функционирования которой создаются локальные вычислительные сети. Наиболее ответственным является определение видов взаимодействий пользователей в узлах информационной сети. От этого зависит, будет ли эффективной информационная система или ее использование будет создавать так много трудностей, что окажется легче решать возникающие проблемы без использования компьютеров.

Учитывая эти и другие имеющиеся проблемы, для эффективного использования информационных технологий в управлении высшими учебными заведениями необходимо руководствоваться следующими принципами и подходами.

Предварительным этапом в разработке информационных систем является тщательный анализ потоков информации, технологий их переработки и использования с выделением информационных цепочек и информационных сетей. Если этот этап будет выполнен некачественно, то интегрированную систему будет невозможно разработать.

Вторым шагом должно стать структурирование и унификация всей документации, разработка и принятие нормативной документации, четких должных инструкций по сбору, анализу и обработке информации по каждой информационной цепи и в целом по информационной сети. Любая ошибка на этом этапе не позволит создать эффективную информационную систему.

После реализации первых этапов можно начинать разработку концепции создания информационной системы, выделяя соответствующие блоки, их взаимодействия между собой, требования к формату входной и выходной информации, протоколам обмена, переработки и ее использования.

Затем определяется очередность разработки блоков информационной системы, на основе которой осуществляется подбор, адаптация, модернизация программного и аппаратно-технического обеспечения. На всех этапах в разработке информационных систем участвуют пользователи, в прикладных аспектах их слово является решающим.

После разработки соответствующего блока информационной системы проводится обучение пользователей и опытная эксплуатация системы. По итогам опытной эксплуатации система дорабатывается и модернизируется. После приема в постоянную эксплуатацию разработчики сопровождают программное обеспечение, а пользователи несут ответственность за соблюдение установленных стандартов и требований работы с информацией.

К сожалению, нередко формирование информационных систем начинается с разработки отдельных фрагментов, которые на последующих этапах приходится согласовывать между собой, что снижает эффективность функционирования систем. В идеальном случае программистам должны быть выданы технические задания на разработку всех блоков информационной системы. Но, как правило, пользователи не могут грамотно сформулировать технические задания, а бесконечные доработки программного обеспечения по устным заказам пользователей удлиняют сроки создания информационных систем и снижают их качество.

Реальная жизнь такова, что приходится одновременно эксплуатировать ранее созданные блоки информационной системы и программного обеспечения, модернизировать их в соответствии с новыми требованиями и разрабатывать новые системы. В этом случае все должно создаваться на основе тщательно сформулированной концепции с учетом системного подхода, что позволит избежать многочисленных ошибок.

Автоматизированная информационная система "Управление ВУЗами"

Современные колледжи и университеты работают в достаточно сложных условиях, добиться успеха в которых – задача очень и очень непростая. При этом каждый ВУЗ, прежде всего, стремится организовать свою работу таким образом, чтобы предоставить студентам максимально качественное обучение. Однако при этом возникают многочисленные трудности...

Потребности ВУЗов на сегодняшний день очень разнообразны, тем не менее, основную идею можно сформулировать следующим образом: ВУЗам необходимы эффективные бэкофисные системы и надёжные бизнес-процессы, которые бы позволили обеспечить корректное функционирование комплексных сред в рамках имеющегося бюджета.

Что понимается под управлением учебными заведениями?

HP определяет систему управления ВУЗом как некую сумму функций учреждения, направленных на обеспечение успешной учебы студентов, а также на управление академическими и финансовыми данными (оценки, успеваемость, оплата обучения, кредиты на обучение, студенческая электронная коммерция и т.д.). Администрирование учебного заведения часто распространяется на весь жизненный цикл студента: прием заявки, зачисление, окончание обучения и, наконец, взаимоотношения с выпускниками. Для управления ВУЗом и данными студентов также может использоваться административная система (управление расписанием, управление совместной работой, использование аудиторий и т.д.), которая поддерживает управление жизнью учебного заведения и ведение отчетности.

В идеале, система управления учебным заведением должна объединять определенное количество совершенно разнородных систем в единую инфраструктуру, поддерживающую образовательные и административные функции и предоставляющую доступ к ресурсам и информации в рамках всех филиалов и подразделений ВУЗа.

Решение HP для АИС «управление ВУЗами» (HP Campus Administrative Solution) включает в себя лучшие технологии и сервисы Hewlett-Packard, а также реализует преимущества альянсов HP с разработчиками приложений мирового класса, такими как Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP и др. Наше решение предоставляет колледжам и университетам передовые возможности совместной работы и улучшенный доступ для более эффективного управления данными студентов, соответствия нормативным требованиям и измерения образовательных и бизнес-процессов.

HP АИС «управление ВУЗами» является составной частью пакета решений HP Managed Learning Environment для высших учебных заведений. Административные системы, управляющие повседневными операциями, иногда считаются "неизбежным злом" образования. Однако без предварительного решения задач контроля регистрации, посещаемости и обязательной отчетности, даже самая благородная из образовательных целей будет труднодостижима. HP АИС «управление ВУЗами» основано на экономически эффективных технологиях и на базе отраслевых стандартов. Это решение легко интегрируется в существующее окружение и гибко масштабируется для поддержки многих тысяч пользователей.

Решение от HP является модульным и построено на открытых стандартах. Эти особенности позволяют ему поддерживать высокую степень настраиваемости для соответствия специфическим требованиям. Мы были бы не в состоянии предоставить такое решение, не создав стратегических альянсов с производителями мирового класса (которые, в свою очередь, полагаются на нашу инфраструктуру и сервисы).

Решение HP АИС «управление ВУЗами позволяет повысить эффективность обучения, предоставить студентам больше возможностей, освободить преподавателей от трудоемких административных задач, а также предоставляет ИТ-персоналу возможность пользоваться консолидированными системами. Всё это способствует высокой рентабельности инвестиций в ИТ, позволяет остаться в рамках имеющегося бюджета и успешно обучать новые поколения студентов.

В начале нашего исследования, нами была определена цель – изучить социально – исторический опыт управления учебными заведениями. В соответствии с поставленными задачами мы

1. дали определение понятию «организация» - социальная общность, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения общей цели, которые действуют на основе определенных процедур и правил;

2. определили наиболее важные характеристики организации;

3. рассмотрели значение организационных технологий;

4. изучили структуру управления;

5. рассмотрели принципы и цели управления;

6. изучили законы управления;

7. дали определение понятию «педагогический менеджмент» - это комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом, направленный на повышение его эффективности.

8. рассмотрели особенности педагогического менеджмента и его связь с процессом обучения;

9. изучили принципы, на которых основывается педагогический менеджмент;

10. проследили историю появления и развития школьной и дошкольной системы образования;

11. определили особенности управления общеобразовательным учебным заведением;

12. рассмотрели особенности управления ДОУ;

13. изучили историю возникновения и развития высших учебных заведений и исторический опыт управления ими;

14. определили особенности управления ВУЗами.

Таким образом, мы пришли к следующим заключеним:

· Для успешного функционирования организации необходимо соблюдать существующие законы и принципы управления.

· Управление учебными заведениями подчиняется общим законам управления, но, в тоже время имеет свои особенности, связанные с образовательным процессом;

· Проблемы обучения, воспитания и управления на данном этапе развития образовательного учреждения относятся к числу тех, разработка которых требует системного, деятельностного и личностно-ориентированного подходов. Системообразующий фактор педагогической системы - управление, а искусство управления процессом обучения и, в частности, учебно-познавательной деятельностью учащихся - это педагогический менеджмент, т. е. совокупность принципов, методов, организационных форм, технологических приемов управления образовательным процессом, способствующих повышению его эффективности и качества.

· Процесс обучения - это целенаправленная гуманистическая система взаимодействия педагога и учащихся, обеспечивающая усвоение человеком общественного опыта, ценностей мировой цивилизации и культуры. Организатором учебно-познавательной деятельности выступает учитель - менеджер педагогического процесса.

Изучив процесс становления и развития общеобразовательных и дошкольных учреждений, мы пришли к выводу, что система управления данными образовательными заведениями формировалась вместе с их развитием. Основы современной системы школьного образования были заложены в XIX веке, когда интерес общества и участие государства определили общее направление этого процесса, который в каждой стране имел специфические черты. Общим было расширение участия государства в школьном деле: его управлении, взаимоотношениях частной и общественной школы, решении вопроса об отделении школы от церкви.

Судьбу школьной реформы определяли три взаимосвязанные сферы - законодательная, исполнительная и финансовая. В это время происходило отделение образования от церкви и установление государственного контроля над образованием, что и послужило развитием современных способов управления образовательными учреждениями.

Управление учебным процессом и, как следствие учебным заведением, перешло в руки государства, о чем свидетельствуют разработки и воплощение в жизнь школьного законодательства.

Организация управления школьным делом в странах Запада происходила при взаимодействии двух основных тенденций: централизации и децентрализации.

Во всех школьных системах Запада существовали частные учебные заведения, которые так или иначе находились под государственным контролем. Положение частных школ в разных странах складывалось по-разному.

Таким образом, развитие средней школы на Западе в течение XIX столетия выражалось в создании учебных заведений классического и современного образования. Последние получали все большее распространение, будучи знаком нового времени, следовательно, мы можем говорить о том, что в течении XIX происходило зарождение и развитие современных способ управления общеобразовательными учебными заведениями.

В России теория управления образованием изначально развивалась как школоведение. После Октябрьского переворота 1917 г. была создана централизованная государственная система учебных заведений, но в специальной литературе вопросы управления рассматривались главным образом применительно к сфере общего образования.

Изучив процесс становления и развития системы управления общеобразовательными учреждениями, мы пришли к выводу, что что управление образовательной системой представляет собой специальный вид социального управления, который поддерживает целенаправленность и организованность учебно-воспитательных, инновационных и обеспечивающих их процессов в системе образования. Подчиняясь общим закономерностям социального управления, оно имеет специфические особенности, обусловленные способами постановки и достижения социально значимых целей в конкретных условиях организованного учебно-воспитательного процесса.

По аналогии с развитием школьной системы управления складывалась система управления дошкольным образовательным учреждением.

Таким образом, в настоящее время структура управления школой сводиться к следующему:

Уровень директора школы;

Уровень заместителя директора;

Уровень руководителей МО;

Уровень педагогических работников.

На каждом из уровней по горизонтали разворачивается своя структура органов, которые взаимосвязаны с субъектами по вертикали и горизонтали. В организационной структуре представлены как профессиональные руководители /заместители директора, руководители методических объединений/, так и раз- личные общественные субъекты /председатель профкома, председатель совета школы/, что необходимо для эффективного управления школой. В структуре управления школой отношение того или иного субъекта управления к определенному характеризуется координационными и субординационными связями как по вертикали, так и по горизонтали.

Изучив особенности управления общеобразовательными и дошкольными учебными заведениями, мы можем сделать вывод, что они характеризуются спецификой процессом обучения, возрастными особенностями обучаемых, спецификой учебного заведения, уровнем развития всех участников системы управления.

Управление университетами изначально имело отличительные особенности от управления школами и ДОУ. Это определяется разностью структур учебных заведений и тем, что изначально высшие учебные заведения имели своеобразную автономию и большую свободу в управлении.

Таким образом, изучение социально-исторического опыта управления учебными заведениями дает нам четкую картину развития и специфики данного вида управления, открывает особенности и недостатки в развитии педагогического менеджмента, что способствует дальнейшему развитию данной области менеджмента.

Список литературы

1. Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем. Избранные труды. – М.: Наука, 1978 – с.49-106.

2. Барбарина А.А. Среднее и среднее специальное образование в современной Англии. Киев – Одесса: Высшая школа, 1985 – 127 с.

3. Баскаев Р.М. О тенденциях изменений в образовании и переходе к компетентностному подходу. // Инновации в образовании. - 2007,№1. – с.10-16

4. Бежанишвили А.З. Оптимизация управления образовательными системами. Профессиональная компетентность руководителя и педагога-исследователя. // Народная асвета. – 2005,№9. – с.3-10

5. Бехтерев В.М. Вопросы общественного воспитания. – М., 1910 – 41 с.

6. Большаков А.С. Менеджмент, - М., изд.во Высшая школа, - 2006, С.:450

7. Буданов В.Г., Журавлев В.А., Харитонова В.А. Управление образовательным процессом в современных условиях: инновации и проблемы моделирования.

8. Буров А.А. Петербургские «русские школы» и распространение грамотности среди рабочих в первой половине XVIII века. – Л.: ЛГПИ, 1957 – с. 89

9. Вульфсон Б.Л. Педагогическая мысль современной Франции. – М.:Педагогика, 1983 – 184 с.

10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента, - М. изд.во Наука, 1999, С: 350

11. Гончаров Л. Н. Школа и педагогика США до второй мировой войны. Гл. 2. М., 1972.

12. Гримблат С.О., Сосин И.К. Проблемы оптимизации высшего образования (на модели менеджмента и психологии): Монография. – Харьков: Факт, 2004. – 720 с.

13. Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии, - Высшее образование №1 2004

14. Демков М.И. История русской педагогики. – В 3-х ч. – М., 1895-1909.

15. Дидро Д. План университета или школы публичного преподавания всех наук для Российского правительства / Собрание сочинений. – В 10-ти тт. – М.: ОГИЗ, 1947 – Т.Х. – с. 263-371.

16. Джуринский А. Н. Зарубежная школа: история и современность. Гл. II. М., 1992.

17. Днепров Э.Д. Школьная реформа между «вчера» и «Завтра». М., 1996 –432 с.

18. Днепров Э.Д. Современная реформа образования в России: исторические предпосылки, теоретические основания, этапы подготовки и реализации. – Докл. докт. пед. наук. – Спб., 1994 – 88 с.

19. Журавлева О.Б., Крук Б.И., Соломина Е.Г. Управление Интернет-обучением в высшей школе Горяч.Линия-Телеком, -: 2007, С: 224

20. Ибрагимов И.М. Информационные технологии и средства дистанционного обучения. " Академия " 2007 С:331

21. Иванов А.В. Высшая школа в России в конце XIX – начале XX века. М.: АН СССР, 1983 – 392 с.

22. Инновационный университет: новый подход к управлению, - Высшее профессиональное образование и кадровая политика в современной России №25 2006

23. Информация о состоянии дошкольного образования в Российской Федерации, - Дошкольное воспитание № 4, 2006г

24. Князев Е.А. Реформирование управления: что об этом думают в Казанском университете, - Высшее образование №3-4 1999

25. Константинов Н.А., Медынский Е.Н., Шабаева М.Ф., "История педагогики", - "Просвещение", Москва, 1982 г.

26. Коптелова Е О Кембридже, - Travel.ru

27. Корнетов Г.Б. Развитие историко-педагогического процесса в контексте цивилизационного подхода. – Докл. докт. пед. наук. – М., 1994 – 64 с.

28. Лукин В.Л. "Права человека и модернизация российского образования". Специальный доклад Уполномоченного по правам человека в Российской Федерации, - Вестник образлвания, № 6 2006г

29. Малькова З.А. Современная школа в США. М.: Педагогика 1971 – 367 с.

30. Мониторинг экономики системы образования // Информационный бюллетень Министерства образования РФ. - 2003. -№2. – С 228

31. Московский Государственный Университет,- http://www.msu.ru/

32. Образование в Российской Федерации. - 2003: Стат. сб. / Госкомстат России.- М., 2003.

33. Орлов А.И. Учебник по менеджменту, - М. изд.во Наука, 2005, С:76

34. Очерки истории школы и педагогики за рубежом. Ч. П. Гл. II - V. М., 1989.

35. Очерки истории школы и педагогический мысли народов СССР с древнейших времен до конца XVII в. М.: Педагогика, 1989 – 480 с.

36. Педагогические технологи дистанционного обучения, - М. изд-во Академия 2006, С: 392

37. Пискунов А.И. Очерки по истории прогрессивной немецкой педагогики конца XVIII – начала XIX века. М.: АПН РСФСР, 1960 – 200 с.

38. Полаг Е.С., Бухаркина М.Ю. Современные педагогические и информационные технологии в системе образования, - М., изд. во Академия 2007, С.: 365

39. Понамарева Н.Л., Смирнов Б.М. Образовательные инновации. Государственная политика управления, - М., изд. во Академия 2007, С.: 203

40. Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75

41. Сазонова З. Инженерное образование в третьем тысячелетии (европейские тенденции и российские реалии)//Высшее образование в России (М.). – 2006 - №1 – с. 36 – 41.

42. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. М., 1993

43. Сапунов Б.В. Истоки русской школы. // Советская педагогика. 1989г. № 6, с. 111 – 118.

44. Субетто А.И. Систематологические основы образовательных систем. В 2-х томах. М.: ИЦ ПКПС, 1994.

45. Тейлор У Научная организация труда//Вопросы управления, Вып 5 2007

46. Технологии современной дидактики в процессе управления методической работой в школе, - М. изд. во Академия, 2008, С:195

47. Трайнев В.А., Трайнев И.В. Информационные коммуникационные педагогические технологии (Обобщения и рекомендации), - " Издательский дом Дашков и К ", 2007, С: 280

48. Третьяков П.И., Митин С.Н., Бояринцева Н.Н. Адаптивное управление педагогическими системами, - М., изд. во Академия 2008, С.: 368

49. Файоль А Общее и промышленное управление, - М, изд. Во Академия, 2004, С:145

50. Фру мое С. А. Борьба за демократизацию французской школы в период революции 1848 г. // Известия АПН РСФСР. Вып. 105. М., 1959.

51. Фру мое С. А. Французская школа и борьба за ее демократизацию. 1850-1870. М., 1960.

52. Шатон Г.И. Теоретический анализ проблемы управления образовательными системами, - Полемика, Вып3, - http://www.irex.ru/press/pub/polemika/03/

Приложение

УРОВНИ САМОСОХРАНЕНИЯ

Уровень

Диапазон значений, %

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Николаев Андрей Викторович. Управление современным государственным вузом как целостной системой (Финансово-экономические аспекты) : Дис. ... канд. экон. наук: 05.13.10, 08.00.10: Москва, 2000 197 c. РГБ ОД, 61:01-8/231-8

Введение

Глава 1. Высшее учебное заведение как целостная система: внешняя среда и основные подсистемы 7

1.1. Система высшего образования как внешняя среда функционирования вуза: общая характеристика и национальная специфика 9

1.2. Концепция, функции и устройство высшего учебного заведения как ключевого элемента национальной системы высшего образования 41

1.3. Основные подсистемы современного высшего учебного заведения 65

Глава 2. Концептуальные основы и механизмы управления финансово-экономической подсистемой современного российского государственного вуза 101

2.1. Цели, функции, устройство, принципы и методы управления финансово-экономической подсистемой российского государственного вуза 108

2.2. Тактический (текущий) уровень управления финансово-экономической подсистемой 130

2.3. Стратегический уровень управления финансово-экономической подсистемой 143

2.4. Совершенствование управления взаимосвязями финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами современного государственного вуза 163

Заключение 172

Список использованных источников и литературы

Введение к работе

Актуальность исследования. Современный этап развития российской экономики характеризуется возрастающим проникновением рыночных отношений в сферу высшего образования. Вместе с тем возможности государства по финансированию государственных вузов еще далеки от того, чтобы в достаточной мере удовлетворять потребностям современного высшего учебного заведения. Результатом этого является явный и скрытый отток высококвалифицированных кадров из высшей школы, падение уровня материально-технического обеспечения вузов и, как следствие, создание предпосылок к снижению качества подготовки специалистов. В таких условиях государственные вузы вынуждены изыскивать новые возможности и источники финансирования своей деятельности. Сложившееся положение дел ставит перед вузом ряд кардинальных, жизненно важных и актуальных для него задач и направлений деятельности, таких как сохранение и упрочение позиций вуза, ответственного за воспроизводство национального интеллектуального потенциала; создание предпосылок для стабильного функционирования и развития вуза как общественно-значимого института в условиях становления рыночных отношений; и другие задачи и направления, способствующие стабилизации деятельности вуза.

Означенные направления применительно к вузу формируют важную народнохозяйственную проблему, имеющую крупное социально-экономическое значение, которое может быть сформулировано следующим образом: обеспечение стабильности деятельности государственного вуза как социально значимого института в условиях становления и развития рыночных отношений.

Данная проблема предполагает необходимость как теоретического исследования, так и принятия практических мер в области управления вузом. Это обстоятельство и определяет актуальность выбранного исследования.

Поставленная проблема, в рамках которой выполнена диссертация, определила цель исследования, состоящую в обосновании и разработке финансово-экономического механизма управления современным российским государственным вузом, учитывающего зарубежный и первый отечественный опыт.

Для достижения указанной цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

Исследование современного государственного вуза как целостной системы, функционирующей в рыночных условиях;

Формирование базового комплекса функциональных подсистем высшего учебного заведения с целью анализа их влияния на его развитие;

Исследование финансово-экономических аспектов деятельности государственного вуза в современных экономических условиях и разработка организационно-экономических механизмов управления его финансово-экономической подсистемой.

Объект исследования - государственное высшее учебное заведение как целостная система. Выбор именно государственного вуза в качестве объекта исследования продиктован, во-первых, более сложным устройством его системы управления по сравнению с негосударственным высшим учебным заведением, и, во-вторых, сравнительно большей актуальностью переосмысления принципов его финансово-экономической деятельности.

Предметом исследования является управление финансово-экономической подсистемой российского государственного вуза, что обусловлено ключевой ролью данной подсистемы в рамках деятельности современного высшего учебного заведения.

Методологической и теоретической основой диссертации послужили:

Системный подход к исследуемому предмету;

Ключевые положения теории управления и трудов отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления высшим образованием и вузовского администрирования. В ходе подготовки настоящего диссертационного исследования были использованы как отечественные, так и зарубежные (переводные и оригинальные) источники и литература, охватывающие широкий спектр рассматриваемых вопросов и проблем1.

Концептуальные подходы, реализованные в законодательных актах федерального, регионального и местного уровней соответствующих нормативных и методических документах высшей школы, включая типовую и внутривузовскую документацию.

В качестве фактологической и статистической базы использовались материалы Министерства образования РФ, Госкомстата России, ЮНЕСКО, а также российских и зарубежных государственных и негосударственных учреждений и организаций, занимающихся проблемами управления высшей школы; данные и информация, содержащиеся во всемирной компьютерной сети Интернет (INTERNET); анализ информации по тематике исследования, передаваемой отечественными и зарубежными средствами массовой информации. В работе использованы материалы в области устройства и функционирования американских вузов, полученные и собранные лично соискателем в ходе годичной стажировки в Мюррейском государственном университете США (Murray State University).

Научная новизна диссертации, связанная с реализацией ее сформулированной цели, состоит в следующем:

Разработана концепция современного российского государственного вуза как экономического субъекта;

Сформирован базовый комплекс функциональных подсистем, определяющих уровень сбалансированности развития вуза;

Сформирована финансово-экономическая подсистема российского государственного вуза и разработан организационно-экономический механизм управления этой подсистемой.

Практическая значимость диссертации состоит в том, что ее результаты позволяют использовать разработанные подходы для формирования эффективных структур управления финансово-экономической деятельностью российских государственных вузов, а именно:

Обоснованно формировать финансовые фонды вуза и распределять средства высшего учебного заведения в соответствии с избранной стратегией его развития;

Распределять ответственность между структурными подразделениями за разработку и конечную реализацию текущих и стратегических планов развития вуза. Материалы диссертации могут использоваться в преподавании вузовских специальных курсов по управлению высшим образованием, в системе подготовки и переподготовки кадров для вузовского администрирования.

Апробация результатов. Ряд положений диссертации и предложенных в ней управленческих подходов воплощен в нормативных актах Российского государственного гуманитарного университета (РГГУ), его филиалов и представительств - Положении «Об Управлении регионального развития и централизованного экстерната» от 14.04.2000, Приказе РГГУ «О финансировании вновь создаваемых филиалов и представительств РГГУ» № 01-05-77/фин от 16.07.99, положениях о филиалах в гг. Калуге, Кирове, Костроме от 29.07.99 и некоторых других организационно-распорядительных документах РГГУ, положениях о его структурных подразделениях и отдельных сферах деятельности. Основные положения диссертации докладывались диссертантом и обсуждались на научно-практических конференциях «Управление в XX веке: итоги и перспективы» (Москва, 1998), «Новые информационные технологии в муниципальном управлении» (Москва, 1997), международной конференции «Проблемы регионального и муниципального управления» (Москва, 1999). Соискатель принял участие в совещаниях федерального и регионального уровня, посвященных вузовской проблематике и финансово-экономическим аспектам высшей школы в Москве, Костромской, Курской, Новгородской, Ярославской областях.

Концепция, функции и устройство высшего учебного заведения как ключевого элемента национальной системы высшего образования

В настоящем разделе предлагаются и исследуются базовые характеристики высшего учебного заведения в рамках североамериканской, западноевропейской и российской систем высшего образования. К таким характеристикам относятся общие концептуальные основы высшего учебного заведения, его функции и устройство. Кроме того, в контексте настоящей работы, при исследовании концептуальных основ российского государствен ного вуза чрезвычайно важным является формирование его концепции как экономического субъекта. Сначала определим понятийный аппарат, используемый в дальнейшем анализе.

При определении концептуальных основ высшего учебного заведения мы руководствовались следующими характеристиками и критериями: на какой вид деятельности в первую очередь ориентирован вуз; как вуз воспринимается (и идентифицируется) государством и широкой общественностью (обществом); и каким образом это отражается на его финансировании государством и частными структурами.

Предлагаемая система основных функций высшего учебного заведения, на взгляд автора, позволяет объективно отразить базовые функциональные направления деятельности вуза. Эта классификация включает в себя следующие виды функций: учебную (образовательную); экономическую; научно-квалификационную; научно-исследовательскую; интеллектуальную; дополнительного и непрерывного образования; культурную; «ресурсно-стратегическую» .

Под учебной функцией понимается организация учебного процесса и подготовка студентов по соответствующим программам и направлениям.

Экономическая функция заключается в подготовке специалистов для конкретных областей национальной и региональной экономики.

В рамках научно-квалификационной функции осуществляется профессиональный рост профессорско-преподавательского состава, ведется подготовка аспирантов (докторантов), издаются научные работы и публикации.

Научно-исследовательская функция подразумевает осуществление научных исследований, выходящих за рамки квалификационных работ и актуальных для всего научного и образовательного сообщества, имеющих значение для национальной и мировой науки как таковой. В некоторых случаях разделение научно-исследовательской и научной функций является достаточно условным, но в основном это разделение содержательно обосновано.

Суть интеллектуальной функции состоит в повышении интеллектуального уровня общества (местного сообщества). Эта функция отчасти связана с характеризуемой ниже функцией дополнительного и непрерывного образования, но подразумевает более широкую область охвата.

Функция дополнительного и непрерывного образования реализуется путем организации систематических программ повышения квалификации региональных специалистов; проблемных и практических семинаров в тех или иных областях; специальных учебных курсов, направленных на постоянное приближение новейших теоретических и практических разработок к заинтересованным специалистам, работающим в регионе.

Культурная функция заключается в повышении уровня общей культуры как конкретных выпускников вуза, так и всего общества (местного сообщества) в целом.

Под так называемой «ресурсно-стратегической» функцией следует понимать роль вуза в формировании «стратегического национального запаса» первоклассных специалистов, т.е. в формировании национальной (региональной) научной и интеллектуальной элиты.

Очевидно, что большинство этих функций в той или иной мере реатизуется абсолютным большинством высших учебных заведений в рамках всех рассматриваемых систем высшего образования. Однако в каждой национальной высшей школе и разных типах вузов осуществление этих функций имеет свои особенности и различную приоритетность, чему мы и уделим особое внимание.

Предлагаемая классификация и критерии подразделения функций являются достаточно условными, а границы между функциями - иногда размытыми. Однако, как уже отмечаюсь, в целом предлагаемая система дает некоторую общую характеристику функциональной деятельности типичного вуза в рамках соответствующей национальной системы высшей школы.

Вопросы устройства высших учебных заведений в рассматриваемых системах высшего образования в целом достаточно хорошо изучены в профессионачьной среде, и поэтому автором предлагается аналитический обзор организационных структур и систем управления соответствующих вузов, поскольку без него настоящий раздел был бы логически не завершен.

Основные подсистемы современного высшего учебного заведения

Исследовав концептуальные основы, определяющие функции и устройство вузов в рамках разных систем высшей школы, можно с уверенностью выделить три ключевых направления деятельности практически любого высшего учебного заведения - учебное, научное и финансово-экономическое. Поскольку каждое из перечисленных направлений включает в себя значительный комплекс иерархических целей, задач, принципов, методов, структурных подразделений и характеризуется определенной целостностью, автономностью и самостоятельностью, мы имеем все основания называть их подсистемами. Таким образом, мы выделяем три основных подсистемы вуза - учебную, научную и финансово-экономическую (состав не основных подсистем могут входить административно-хозяйственная, социальная и иные подсистемы - в зависимости от специфики и масштабов деятельности вуза). Безусловно, такая классификация не бесспорна и открыта для критики. Однако, при сопоставлении определенных нами ранее основных сущностных функций вуза (учебной, экономической, научной, интеллектуальной и т.д.) с предлагаемой здесь классификацией подсистем можно придти к выводу, что все они реализуются в рамках учебной и научной подсистем, а финансово-экономическая подсистема обеспечивает саму возможность и базу для должной реализации этих функций и организационно-экономическую деятельность вуза в целом. Следовательно, предлагаемая классификация подсистем включает в себя все основные направления деятельности и функции высшего учебного заведения как образовательно-научного учреждения, и в этом смысле она может рассматриваться как универсальная применительно к любому российскому или зарубежному вузу. В то же время нельзя не отметить, что если выделение учебной и научной подсистем является достаточно традиционным для любого вуза, то формирование финансово-экономической подсистемы (ФЭП) как одной из ключевых подсистем в рамках российского государственного вуза требует обоснования. В этой связи можно выделить следующие основные факторы, определяющие создание ФЭП в рамках российского государственного вуза: 1. Необходимость заработка средств в условиях хронического бюджетного дефицита. 2. Необходимость перехода к портфельному управлению инвестициями применительно к государственному вузу. 3. Возрастание количества и интенсивности движения средств по финансовым потокам вуза. 4. Многообразие рыночных инструментов, используемых вузом для предотвращения инфляционных угроз. 5. Расширение сферы финансового маркетинга. 6. Необходимость роста специализированного высокопрофессионального кадрового корпуса, занятого управлением финансовыми потоками. 7. Высокая ответственность указанного кадрового корпуса за надежность, эффективность (доходность) финансовых и финансово-экономических операций перед коллективом вуза. Указанные факторы предопределяют: формирование специализированной финансово-экономической подсистемы в вузе; институирование ФЭП в виде некоторой организационной структуры (например, финансово-экономического департамента) в общей структуре управления вузом. Основной задачей такой структуры является привнесение в сложившуюся финансовую практику вуза рыночного арсенала финансово-экономических методов управления. Предваряя сравнительное изучение и анализ функционирования определенных выше подсистем в рамках североамериканского, западноевропейского и российского вузов, осуществляемое с целью более детального изучения микросреды вуза, автор считает необходимым выделить финансово-экономическую подсистему российского государственного вуза в предмет исследования отдельной главы настоящей диссертации.

Учет и отчетность Учет и отчетность по развитию материально-технической базы Учет и отчетность по организационно-экономическому развитию производства Учет и отчетность по социальному развитию трудового коллектива Учет и отчетность по производству и реализации Учет и отчетность по эффективности использования ресурсов Учет и отчетность по качеству продукции и услуг

Анализ и оценка Анализ и оценка развития материально-технической базы Анализ и оценка организационно-экономического развития Анализ и оценка социального развития трудового коллектива Анализ и оценка результатов производства и реализации продукции и услуг Анализ и оценка эффективности использования ресурсов Анализ и оценка качества продукции и услуг

Оплата и стимулирование Оплата и стимулирование трудового коллектива за развитие материально-технической базы Оплата истимулирование за организационно-экономическое развитие Оплата и стимулирование осуществления мероприятий по социальному развитию трудового коллектива Оплата истимулирование за производство и реализацию Оплата истимулирование за эффективность использования ресурсов Оплата истимулирование за качество продукции и услуг определиться с базовой моделью экономического управления высшим учебным заведением. За основу такой модели автором принят функционально-целевой подход, составленный на основе материалов, изложенных в [Общая экономическая теория (политэкономия) / Под общей редакцией акад. В.И. Видяпина, акад. Г.П. Журавлевой. - М: ПРОМО-Медиа, 1995].

По вертикали указанной матрицы приведены общесистемные функции управления, такие как прогнозирование и планирование, финансирование и кредитование, учет и отчетность и другие (см. рисунок)1. На пересечении строк и столбцов матрицы образуются частные комплексы задач, включающие следующие виды обеспечения: методические, технологические, информационные, кадровые, технические, юридические, и т.д. Формирование каждого комплекса задач строится по принципу: «реализация такой-то функции во имя достижения такой-то цели». Данная модель, охватывая основные цели и функции управления, указывает на сложность системного экономического управления вузом, что, в свою очередь, ориентирует нас на адекватно сложную управляющую систему1.

Тактический (текущий) уровень управления финансово-экономической подсистемой

Основными целями, которые достигаются на тактическом уровне управления ФЭП, являются обеспечение текущих финансовых поступлений вуза, реализация экономических проектов (а также неэкономических проектов с существенной долей финансово-экономических затрат) и оптимизация расходования поступающего финансирования. Сразу отметим, что грань между тактическим и стратегическим уровнями управления ФЭП является в значительной мере размытой и подвижной. Иногда отдельные задачи, функции, проблемы и проекты, реализуемые в рамках или при непосредственном участии финансово-экономической подсистемы вуза, могут в той или иной степени затрагивать как тактический, так и стратегический уровни управления ФЭП. С другой стороны, некоторые функции, которые имеют вроде бы строго тактический характер, в определенном контексте могут иметь исключительно важное стратегическое значение, и наоборот. Тем не менее, при комплексном рассмотрении финансово-экономической подсистемы, можно определенно выделить задачи и функции, относящиеся к тактическому или стратегическому уровням управления ФЭП, оперируя понятийными категориями «текущий, ориентированный на исполнение и относительно определенный» и «перспективный, креативно-творческий и достаточно неопределенный», относящимися соответственно к первому и второму уровням. Кроме того, исходя из общих положений теории управления, можно провести следующие различия между тактическим и стратегическим уровнями управления ФЭП:

В настоящем разделе мы подробно исследуем, каким образом предлагается осуществлять управление ФЭП российского государственного вуза на тактическом (текущем) уровне. Здесь мы имеем дело с двумя укрупненными группами задач, которые для удобства также изображены в виде небольшой таблицы: Основными контекстными подходами, применяемыми при решении задач тактического уровня, являются: осуществление деятельности в уже сформированной среде без критического и перспективного осмысления этой среды; оптимизация механизмов управления в области финансово-экономической деятельности вуза исключительно в рамках такой сформированной среды и текущих направлений работы. Таким образом, суть тактического уровня управления ФЭП заключается в поддержании и обеспечении текущей деятельности всего вуза и в оптимизации отдельных аспектов функционирования в рамках уже сложившейся системы.

В предыдущем разделе мы уже определили основные целевые задачи ФЭП государственного вуза и соответствующие им функции. В настоящем разделе исследована и проанализирована тактическая составляющая этих задач и функций, что позволяет нам охарактеризовать тактический уровень управления ФЭП.

Из четырех выделенных функционально-целевых блоков ФЭП три блока содержат функции, относящиеся к тактическому уровню ее управления. В рамках целевой задачи ФЭП, сформулированной нами как обеспечение финансирования вуза в объемах, необходимых как для поддержания текущей деятельности, так и для перспективного развития, к тактическому уровню относятся следующие целевые функции:

Поддержание текущих бюджетных и внебюджетных источников финансирования и направлений финансово-экономической деятельности. Эта функция является одной из ключевых (если не самой главной) на тактическом уровне управления ФЭП. От ее эффективной реализации зависит по сути вся текущая деятельность вуза, и в ее осуществлении задействованы практически все звенья финансово-экономической подсистемы высшего учебного заведения. В рамках бюджетного финансирования реализация рассматриваемой функции заключается в поддержании постоянных контактов и информационных обменов с головным министерством или органом, осуществляющим такое финансирование, согласовании с ним размеров и сроков всех текущих и будущих поступлений, систематическое «лоббирование» в нем финансовых интересов вуза; корректировке смет бюджетных доходов и расходов вуза в зависимости от объемов и сроков финансирования; и т.д. В отношении внебюджетных источников финансирования рассматриваемая функция реализуется путем правильного регулирования финансовых потоков; выработки продуманной политики по определению размеров и механизмов оплаты за обучение студентами платной формы; проведения рекламньк мероприятий и кампаний, освещающих платные образовательные услуги вуза; установления конкурентоспособного размера арендной платы для сдаваемых арендаторам площадей; рекламирования услуг и деятельности предприятий, созданных с участием вуза; и т.д.

Совершенствование управления взаимосвязями финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами современного государственного вуза

Заключительный раздел настоящей главы посвящен исследованию интеграционного уровня ФЭП, совершенствованию ее роли и места в деятельности российского государственного вуза, соотношения и взаимодействия с другими подсистемами высшего учебного заведения в процессе принятия управленческих решений. Без такого изучения и предложений по оптимизации анализ ФЭП государственного вуза был бы неполным и незавершенным, поскольку ФЭП как подсистема, обеспечивающая работу других подсистем и всего вуза в целом, не способна существовать в автономном режиме. Наоборот, вся логика ее функционирования и содержание предыдущих разделов настоящей диссертации показывают необходимость многоуровневой и комплексной интеграции ФЭП со всеми подсистемами, подразделениями и направлениями деятельности вуза.

Мы уже определили, что в рамках деятельности вуза существует собственно финансово-экономический блок вопросов и задач, которым непосредственно занимается ФЭП и ее подразделения. К этому блоку относятся проанализированные ранее целевые задачи и функции ФЭП и вытекающие из них направления деятельности. Как уже многократно подчеркивалось, изучаемая нами подсистема даже в рамках этого блока активно использует ресурсы и потенциал других подсистем вуза, привлекает внешних экспертов и зачастую выходит за пределы чисто финансово-экономической сферы. При этом мы также определили, что финансово-экономическая деятельность как таковая не является основной (первоочередной) для государственного вуза, но выполняет важнейшую вспомогательную роль для работы вуза в целом и достижения стоящих перед ним образовательно-научных целей. Теперь постараемся установить, каким образом следует осуществлять взаимодействие ФЭП с другими подсистемами и подразделениями вуза. Прежде всего, выделим основные содержательные виды и формы такого взаимодействия, которые, по нашему мнению, выглядят следующим образом: Консультирование подразделений других подсистем. Согласование определенных проектов и их корректировка. Императивное (разрешительно-запретительное) заключение о возможности реализации соответствующих проектов. Мониторинг процесса реализации соответствующих проектов или их отдельных аспектов. Инициирование и стимулирование реализации проектов, лежащих вне прямых рамок непосредственной компетенции подсистемы-инициатора, но имеющих важное для последней значение.

Эти виды и формы интеграции представляются нам универсальными с той точки зрения, что, во-первых, они охватывают максимально возможный спектр взаимодействия между подсистемами вуза, и, во-вторых, «активным» субъектом в любом из предложенных вариантов взаимодействия может выступать как ФЭП, так и любая другая взаимодействующая с ней подсистема вуза1. В этом смысле можно говорить о совокупности предложенных видов и форм как о системе взаимодействия ФЭП с другими подсистемами вуза.

Однако в рамках настоящей главы ключевой интерес для нас представляет исследование взаимодействия ФЭП с другими подсистемами в ситуации, когда ФЭП является «активным» субъектом такого взаимодействия, поскольку при изучении «пассивного» участия ФЭП нам придется выйти за рамки темы диссертации и углубиться в область совершенствования методов и механизмов интеграционного управления другими подсистемами вуза, которая заслуживает отдельного объемного исследования. Теперь представим наши предложения, каким образом и в каких случаях ФЭП является «активным» субъектом в каждом из перечисленных видов взаимодействия с другими подсистемами:

В современных условиях, когда рыночные отношения и экономические категории проникли практически во все сферы деятельности российского государственного вуза, возрастает важность консультативного участия ФЭП в деятельности других подсистем высшего учебного заведения. В этом случае ФЭП отводится исключительно экспертно-рекомендательная, совещательная роль. Консультирование может носить как общий характер, так и касаться конкретных проектов. Направляемые на такую «экспертизу» ФЭП проекты и предложения, как правило, почти полностью относятся к другим областям деятельности вуза, но содержат определенную финансово-экономическую компоненту. При

Казалось бы, это предложение имеет мало общего с деятельностью ФЭП, но это не совсем так, поскольку нормы оплаты преподавателям за проведение устных и письменных экзаменов в ряде случаев различаются (тем более, если речь идет о достаточно распространенных внебюджетных ставках и доплатах). Соответствующие подразделения ФЭП оценивают возможные финансовые потери и преимущества указанных предложений для вуза и выносят свои рекомендации. Безусловно, для крупного вуза финансовый фактор предлагаемого нововведения будет несущественен по сравнению с его учебно-методическим обоснованием, и в большинстве случаев рекомендации подразделений ФЭП будут просто приняты к сведению. Однако если речь идет о крупном вузе, имеющем сеть филиалов, то экспертные рекомендации ФЭП приобретают большую значимость, поскольку проведение в филиалах письменных экзаменов по дисциплинам, читаемым преподавателями головного вуза, не требует присутствия именно этих преподавателей (они смогут проверить письменные ответы в головном вузе), а контроль за проведением письменного экзамена могут проводить местные преподаватели или даже отдельные сотрудники филиала. Очевидно, что этим достигается уже существенная экономия расходов на организацию и проведение экзаменов в силу отсутствия необходимости выплаты командировочных и связанных с ними расходов, что приобретает особую актуальность при расположении филиалов, например, московского вуза в Сибири или на Дальнем Востоке, куда стоимость только лишь авиабилета в один конец составляет 4-8 тысяч рублей. Здесь уже напрямую затрагивается вопрос рентабель 166 ности и финансово-экономических возможностей вуза. В этом случае экспертная оценка ФЭП уже может рассматриваться и как императивное заключение о целесообразности внедрения предложения учебно-методического управления, но это уже крйний случай, подпадающий под рассмотрение в рамках соответствующего вида участия ФЭП в деятельности других подсистем вуза.

Зачастую проекты, программы и предложения, возникающие в рамках других подсистем вуза, отличаются низкой степенью финансовой проработки, и рекомендации соответствующих подразделений или экспертных (рабочих) групп ФЭП могут ликвидировать подобные недоработки. Например, научно-исследовательское управление может предложить программу стимулирования участия преподавателей и студентов в научных исследованиях, где основной упор сделан на моральное и профессиональное стимулирование участников, но в частности оговаривается возможность материального поощрения. Такая программа, будучи ориентирована на научную сферу, может не содержать четких критериев, по которым осуществляется материальное стимулирование, что несет в себе потенциальную угрозу последующих спекуляций со стороны соответствующих преподавателей и студентов, претендующих на получение вознаграждений. В этом случае рекомендации специалистов ФЭП могут помочь разработчикам программы обратить более пристальное внимание на отдельные детали проекта и избежать различных недоработок.

Кафидов, Валерий Викторович

Менеджер образования - это личность, которая профессионально осуществляет функции педагогического менеджмента на уровне любой педагогической системы - от министра образования, его заместителей до отдельного преподавателя.

Менеджер учебно-образовательного процесса - это преподаватель, педагог, который выступает в профессиональной роли субъекта системы управления учебно-познавательной деятельностью тех, кого он обучает и воспитывает. Менеджер учебно-воспитательного процесса - это руководитель учреждения образования (директор, ректор), его заместители, которые выступают в профессиональной роли субъектов системы управления педагогической деятельностью работников образования. Основные принципы педагогического управления, которые сегодня используют руководители ВУЗов, - это принципы централизма и демократии, которые в нашем обществе долгое время понимались однобоко. Они являются фундаментальными факторами, обеспечивающими эффективность управленческой деятельности руководителя ВУЗа, как менеджера учебно-воспитательного процесса. Демократический централизм в этом случае обозначает сочетание коллективных форм руководства (конференция, педсовет, собрание трудового коллектива) с постоянным сотрудничеством с общественными организациями. С этой позиции эффективный педагогический менеджмент основывается на чётком распределении обязанностей между руководителем, его заместителями, заведующими отделениями, председателями цикловых комиссий, педагогами. Поэтому единство принципов демократии и централизма в ВУЗе сочетает работу всего коллектива и коллективной формы руководства, коллегиальность и соответственно коллективную форму руководства, персональную ежедневную ответственность представителей учебного заведения, особенно директора и его заместителей Полаг Е.С., Бухаркина М.Ю. Современные педагогические и информационные технологии в системе образования, - М., изд. во Академия 2007, С.: 365.

Заметим, что повышение качества образования - главной задачи менеджера образования - прямым образом связано с возможностями преподавателей к инновационной профессионально-педагогической деятельности. Однако системы их подготовки и переподготовки практически нет, а документы Болонской декларации не формулируют эту проблему, оставляя ее решение на стихийность. А ведь сегодня большинство педагогов встретились с проблемой, которую самостоятельно им не решить. Речь идет об адаптации их в систему образования, науки, бизнеса и производства, учить по-новому и учиться самим новому, а это возможно лишь при прямой государственной поддержке.

Гуманизация учебно-воспитательного процесса предполагает постоянную заботу о здоровье членов коллектива, создание нормальных условий для работы и отдыха, медицинского обслуживания, питания, что требует личной инициативы руководителя как менеджера образования, нестандартных решений и непредвиденных инструкциями действий на основе высокой личной ответственности. Конечно же, в управлении деятельностью учебного заведения важны и принцип правовой приоритетности и законности, принцип научности и компетентности, принцип информационной достаточности и принцип аналитического прогнозирования. Хотелось бы конкретно остановиться на одном из самых важных принципов - принципе оперативного регулирования, который предполагает чёткость организации труда каждого члена коллектива, распределение их функциональных и должностных обязанностей, слаженную систему взаимодействия всех элементов руководства, существование качественного резерва на руководящие должности. Он обеспечивает оптимальное исполнение решений наших педагогических советов, приказов, годовых и текущих планов. Каждому из нас чётко надо знать, что, где и когда следует исполнить, кто несёт ответственность за организацию и результаты той или иной работы. Заместители директора, зав. отделениями, председатели цикловых комиссий техникума имеют свои способы влияния на коллектив в форме подготовки управленческих решений, приказов, распоряжений, а также в проведении совещаний, бесед, посещения занятий преподавателей, заседаний различных подразделений, проверки трудовой дисциплины, наблюдений за деятельностью учебной, воспитательной, финансовой, хозяйственной служб. Поэтому принцип оперативного регулирования требует: всё, что намечено, должно быть выполнено, всё, что мешает - устранено.

Главное направление управленческой деятельности менеджера образования, независимо от его уровня, - стабильное функционирование целостной педагогической системы: организация работы студенческого, педагогического, технического коллективов, эффективность деятельности которых определяется многими факторами, а уровень продуктивности может меняться даже на протяжении дня. Речь идёт о том, что в сфере функционирования отдельного ВУЗа, как особенной социально-педагогической системы, качество учебно-воспитательного процесса направлено на выполнение социального заказа общества и зависит от профессиональной компетентности, эрудиции, общей культуры и творческого отношения к своей работе основных субъектов этого процесса - педагогов Сазонова З. Инженерное образование в третьем тысячелетии (европейские тенденции и российские реалии)//Высшее образование в России (М.). - 2006 - №1 - с. 36 - 41..

3. при организации учебного процесса перерабатывается большой объем информации -- учебные планы и программы, учебная нагрузка, учебно-методические материалы. Сложным для автоматизации остается составление расписания занятий.

Автоматизированная информационная система "Управление ВУЗами"

Современные колледжи и университеты работают в достаточно сложных условиях, добиться успеха в которых - задача очень и очень непростая. При этом каждый ВУЗ, прежде всего, стремится организовать свою работу таким образом, чтобы предоставить студентам максимально качественное обучение. Однако при этом возникают многочисленные трудности...

Что понимается под управлением учебными заведениями?

Концепция, в соответствии с которой вуз представляется в виде набора бизнес-процессов, а управление его деятельностью – как управление бизнес-процессами, была разработана в конце 1980 гг. С конца 1990 гг. стали проводиться теоретические исследования проблемы использования принципов процессно-ориентированного управления применительно к вузам.

Под бизнес-процессом понимается специфически упорядоченная совокупность работ, действий во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов. Примером образовательного бизнес-процесса является выпуск специалистов по определенной специальности и форме обучения, а экземпляр процесса – выпуск по отдельной специализации. К бизнес-процессам в образовательной сфере относятся не только образовательные бизнес-процессы, но и бизнес-процессы связанные с НИОКР, консалтинговыми услугами и др.

Как мы уже упоминали выше, одна из основных проблем управления высшим учебным заведением в России в настоящее время заключается в том, что из «научно-образовательной структуры» оно должно превратиться в коммерческо-финансово-научно-образовательную систему. Для оптимального взаимодействия финансового, коммерческого и интеллектуального капитала необходимы особые механизмы, реализация которых должна осуществляться путем применения экономических методов управления.

Для организации системы анализа и планирования финансовых ресурсов высшей школы (что является объективно необходимым при системе многоканального финансирования), адекватной требованиям рыночной экономики, необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бизнес-процессов вуза. Это позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Реорганизация организационной структуры вуза с выделением финансовой подсистемы, в которой должны выделяться центры финансового учета, внедрение стратегического планирования, переход от функциональной ориентации управления вузом к процессной ориентации, на наш взгляд, позволит решать не только сложные задачи выживания вуза, но и совершенствовать процессы развития многоканального финансирования, развивать материально-техническую базу для повышения уровня и качества учебного процесса в соответствии с мировыми стандартами.

Практика экономического управления выработала два типа моделей выработки решения. Первые – оптимизационные модели. Они базируются на детальном описании ситуации и использовании специальных алгоритмов для выбора лучшего варианта действий. Вторые – это модели «сатисфакции» (по определению Г. Саймона). Они предполагают ориентацию не на самый лучший вариант, а на достижение результатов, превышающих некий удовлетворительный уровень.

При существенной неопределенности ситуации и достаточно широком наборе примерно равных вариантов действий и наложении принципов проектного управления, такой подход оказывается практически более эффективным. К тому же он согласуется с теорией самоорганизации, которая рассматривает нелинейное поведение систем, а вуз является сложной социально-экономической системой, и предполагает, что в виду большого количества случайных факторов поведение такой системы может измениться кардинальным образом и разработанная оптимизационная модель окажется непригодной к практическому использованию.

Принятие оперативных финансовых решений происходит обычно при нехватке времени и невозможности проведения предварительного экономического анализа. Наиболее подходящим в этом случае оказывается использование заранее согласованных управленческих процедур.

- Приоритетное финансирование. Подобный способ применяется при нехватке средств и превышении спроса на финансирование над суммой поступающих доходов. Все потоки поступающих и расходуемых средств контролируются одним должностным лицом. При поступлении очередной порции финансовых средств руководитель не выбирает направление расходов, а назначает первое из имеющегося списка. Финансовое управление подменяется контролем за очередностью претендентов на финансирование. Каждая новая заявка на оплату вставляется в имеющуюся очередь, с учетом ее значимости.

- Регламентирование частных балансов . При большом количестве источников поступающих средств и направлений расходов упростить задачу управления финансовыми ресурсами можно за счет выделения частных балансов. Этот частный баланс выделяется из общей проблемы, образуя простую финансовую задачу.

- Регламентирование структуры использования финан совых доходов . Любая поступающая сумма, независимо от источника, делится между направлениями расходов по заранее определенному правилу. В этом случае распределение поступающей суммы средств осуществляется бухгалтерией без вмешательства руководящего персонала. Расход средств осуществляется как набор отдельных задач и может осуществляться должностными лицами, возглавляющими функциональные направления. Для каждого из направлений расходов выделяется внутренний лицевой счет, на котором ведется учет поступления и расхода финансов.

- Регламентирование структуры деления финансовых потоков. Любая поступающая сумма доходов делится по заранее определенному правилу между уровнями руководства. Расход средств определяется каждым из руководителей самостоятельно с учетом его текущих задач.

Выбор конкретного метода зависит от профессионально-субъективного выбора руководства вуза, но наиболее общим представляется то, что должно существовать некое правило , по которому распределяются объемы денежных средств из различных источников финансирования между центрами финансового учета. Как мы увидели выше, это может быть приоритетность задачи, пропорция по какому-либо принципу и т. д. Главное, что это правило должно устанавливаться или изменяться в какой-то момент времени после тщательного изучения состояния внешней и внутренней среды вуза. Тогда этот момент времени, после которого будет изменено правило распределения финансовых потоков, станет своего рода точкой бифуркации, после прохождения которой, развитие подразделений – центров финансового учета – может иметь различное количество вариантов. К интерпретации процесса управления бизнес-процессами с точки зрения теории самоорганизации мы еще вернемся, а пока рассмотрим практические инструменты, позволяющие организовать этот процесс.

К основным принципам экономического управления бизнес-процессами вуза, как показывает практика можно отнести: доверие нижестоящему уровню управления; право принимать решения о выделении ресурсов каждому уровню управления; разделение прав управления по уровням с запретом на вмешательство в функции нижестоящего уровня; ответственность и гласность результатов деятельности; личная ответственность руководителей за сферу своего управления.

Для реализации экономического управления в практической деятельности сложился базовый набор специфических элементов.

1. Должностное распределение прав и ответственности по уровням управленческой структуры.

2. Наличие известных всем политики, целей и стратегии развития вуза.

3. Планирование и контроль финансовых потоков через систему взаимосвязанных бюджетов подразделений и вуза в целом.

4. Наличие развитой и общедоступной системы информирования о состоянии и итогах деятельности.

5. Наличие системы материального и морального поощрения за итоги деятельности работающих.

6. Экономическая оценка всех значимых управленческих решений.

Деятельность вуза как любой сложной организации затрагивает интересы нескольких групп людей, что должно проявляться в согласованности и комплексности отдельных решений и действий отдельных подразделений. Такими группами являются: студенты, преподаватели, научные сотрудники, учебно-воспитательный персонал, руководители, представители государственных органов управления, коллективы предприятий, потребителей результатов деятельности вуза, население в лице потенциальных учащихся и жителей прилегающих районов. Сбалансированное соблюдение интересов перечисленных групп и будет политикой и целями деятельности конкретного вуза.

Экономическое управление предусматривает точное представление о составе, величине расходов и доходов от деятельности отдельного работника, подразделения и отдельного мероприятия. В этой связи обязательным элементом экономического метода управления бизнес-процессами вуза должен выступать финансовый поток, отраженный в бюджете для каждого уровня управления с целью конкретизации и гарантированного состава и количества ресурсов для деятельности подразделения на очередной плановый период. Исполнение бюджета может выступать как критерий оценки эффективности руководства.

Одним из инструментов обобщенного представления о состоянии вуза и окружающей его среды является SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон деятельности, благоприятных возможностей и потенциальных угроз для вуза. Применение этого метода позволило сформулировать основные приоритеты стратегического развития вуза.

Как уже было определено выше, основные приоритеты стратегического развития вуза могут заключаться в его развитии как высшего учебного заведения исследовательского инновационного типа, деятельность которого ориентирована на опережающие научные исследования, их определяющее влияние на содержание учебного процесса и инновационный подход к обеспечению устойчивого развития вуза, на активную деятельность вуза на российском и международном рынках образовательных услуг и научной продукции и т. д.

После выбора приоритетов развития следует наметить пути их перевода в более конкретные показатели, которые необходимо использовать при разработке стратегического плана. При этом будет полезно рассмотреть некоторое графическое представление намеченных целей в предположении, что деятельность по реализации каждого из стратегических приоритетов означает переход из некоторого начального состояния университета в конечное состояние, которое характеризует достижение поставленной стратегической цели.

Рисунок 3.2 – Классификация стратегий вуза

Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.

К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов внутривузовских организационно-экономических отношений. Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение внутриорганизационной среды вуза. Здесь практиков ожидают трудности методического характера. Учитывая специфику высшего учебного заведения, придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т. д. Тем не менее, опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов вуз отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон вуза, а сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды вуза, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции вуза в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии – значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В Таблице 3.2. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности эта стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению современного высшего образовательного учреждения, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

На наш взгляд, особую роль играет преобразование внутривузовских организационно-экономических отношений. Прежде чем изложить сущность предлагаемого метода совершенствования этих отношений, ориентированного на решение задачи придания гибкости деятельности вуза, кратко охарактеризуем содержание, элементы и структуру внутривузовских организационно-экономических отношений.

Каждый субъект внутривузовских организационно-экономических отношений имеет свой набор экономических интересов. Недостаточное включение отдельных субъектов во внутривузовские организационно-экономические отношения ведет к тому, что их интересы в ходе осуществления образовательной деятельности учитываются не полностью или не учитываются вообще, не достаточно полно согласовываются между собой, а это можно рассматривать как фактор, негативно влияющий на конечные результаты деятельности вуза.

Таблица 3.2

Характеристика этапов стратегического анализа вуза

	1. Анализ миссии и целей	2. Анализ внутренней среды	3. Анализ внешней среды	4. Анализ среды в целом
	Идентификация миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегического климата (условий)	Оценка стратегической позиции; конкурентного преимущества
Инстру-менты	Модель производственно-хозяйственной системы вуза Модель системы стратегического управления вуза «Дерево цели»	ЖЦИзд ЖЦТов ЖЦТех ЖЦОрг; Схема «БФР» СХЦ (БЕ,СПЕ); График Портера «рентабельность — доля рынка» Кривая обучения	ЖЦОтр Анализ «поля сил» STEP-анализ Стратегические зоны Контактные аудитории Котлера Концепция движущих сил 5 конкурентных сил Портера Ключевые факторы успеха (КФУ)	Матрица Ансоффа «продукт-рынок» SWOT-анализ Матрица «покупатель-продавец» Матрица «ЖЦОтр-КП»
	Выбор структуры и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры «дерева цели»	Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала	Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата	Выбор варианта структуры стратегического пространства; Выбор методов; Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции

Условные обозначения:

ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр – схемы жизненных циклов образовательных продуктов, технологий, вуза, образовательной отрасли;

БФР – Бизнес-процессы продуктов – Функции по стадиям жизненного цикла – Ресурсы для исполнения функций;

СХЦ – выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц);

график Портера «рентабельность – относительная доля рынка вуза»;

анализ «поля сил» – по Ансоффу;

STEP-анализ (СТЭП) – анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической;

Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды вуза, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).

Исходя из этого, совершенствование внутривузовских организационно-экономических отношений с целью повышения качества и эффективности деятельности вуза предполагает переход к такой модели вуза, в рамках которой возможно было бы, с одной стороны, обеспечение гибкости как ключевой характеристики его деятельности, а с другой стороны, полноценное (адекватное интересам) включение каждого субъекта во все элементы внутривузовских организационно-экономических отношений. Такая модель должна базироваться на совокупности следующих основных принципов:

Академическая автономия вуза;

Экономическая самостоятельность вуза;

Представление цели оказываемых вузом услуг в большей степени

В функции спроса;

Организация и управление подготовкой по специальности как организация и управление бизнес-процессом;

Организационная децентрализация вуза.

Первые три принципа достаточно подробно рассматриваются в научных работах; нашли они отражение и в нормативных документах. Поэтому кратко поясним последние два принципа и рассмотрим, в чем выразится изменение внутривузовских организационно-экономических отношений в условиях модели вуза, базирующейся на перечисленных выше принципах, и как это отразится на конечных результатах его деятельности.

Организация и управление подготовкой по специальности как организация и управление бизнес-процессом означает переход от функциональной ориентации управления вузом к процессной ориентации. Причинами такого перехода являются, с одной стороны, неэффективность функционально ориентированной организации в условиях современного рынка, а с другой стороны, изменившиеся возможности способов и методов поддержки принятия решений, т. е. доступность разнообразных средств информационного обеспечения деятельности вуза.

Каждый образовательный бизнес-процесс в качестве входа имеет абитуриентов, в качестве выхода – специалистов, а содержанием его является определенным образом организованное обучение и воспитание студентов. При таком подходе объектами внутривузовских организационно-экономических отношений являются разработка, осуществление, управление, институциональное обеспечение образовательного бизнес-процесса; а субъектами – вуз, трудовые коллективы подразделений, преподаватели, студенты, предприятия-заказчики. Выделение образовательных бизнес-процессов, их анализ и совершенствование представляют значительный резерв для повышения эффективности деятельности вуза. Среди основных преимуществ – простота проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается кадровых ресурсов. Кроме того, исходной точкой и конечным продуктом образовательного бизнес-процесса является результат, поэтому происходит естественная переориентация организации и управления на потребителя, которым и оценивается результат. Фактически, в образовательной деятельности российских вузов частично уже используется процессно-ориентированное управление: так реализуется организация и управление образовательными процессами по программам ЦИПС, при выпуске специалистов, получающих второе высшее образование, при подготовке слушателей на ФПК.

Преобразования организационной структуры вузов и, в частности, организационная децентрализация, в последние годы описываются и анализируются в целом ряде публикаций. Организационная децентрализация вуза предполагает определение ряда центров ответственности (факультетов, кафедр), которые сами обеспечивают реализацию конкретных образовательных процессов, и руководители которых принимают на себя ответственность за результаты деятельности, за расходы и (частично) доходы своих подразделений. Положительные стороны такого подхода заключаются в следующем:

Делегирование ответственности на более низкий структурный уровень способствует сокращению сроков принятия решений;

Собственный бюджет служит основой для системы материального стимулирования всего персонала подразделения;

Каждый сотрудник понимает, что его личные усилия по сокращению затрат реально отразятся на состоянии бюджета подразделения, что труднодостижимо в масштабах вуза;

Установив величину затрат, присущих каждому из подразделений, администрации вуза легче принимать корректирующие решения.

Таким образом, организационная децентрализация означает делегирование более широких полномочий и ответственности подразделениям при реализации образовательных бизнес-процессов.

Охарактеризуем изменения основных объектов внутривузовских организационно-экономических отношений – организации, управления, институционального обеспечения, и состава этих отношений, которые произойдут в условиях реализации новой модели вуза.

Организация образовательного бизнес-процесса: его разработка и реализация. Ответственны за разработку конкретных образовательных бизнес-процессов (далее – бизнес-процессов) и их экземпляров, в основе которой лежит разработка учебных планов по отдельным специальностям и специализациям, деканы. Декан назначает руководителя для каждого экземпляра бизнес-процесса, который непосредственно его разрабатывает, несет за него оперативную ответственность и обеспечивает его эффективное осуществление. Бизнес-процесс разрабатывается в соответствии с ГОС, моделью специалиста, а также с учетом интересов самих студентов и предприятий-заказчиков. Однако, если механизм учета интереса последних в настоящее время отработан при реализации договорной подготовки специалистов, например, в рамках ЦИПС, то создание механизма учета интересов студентов находится в зачаточном состоянии и сопряжено с множеством проблем.

Зав. кафедрами, причем не только выпускающими, а всеми задействованными в реализации конкретных бизнес-процессов, участвуют в их разработке. Цели, которые при этом преследуются, – защита интересов кафедр и обеспечение качества обучения. Конкретно участие зав. кафедрой в разработке бизнес-процесса должно выражаться:

В контроле соблюдения основных принципов построения учебного плана применительно к дисциплинам, преподаваемым кафедрой, в частности, принципа преемственности;

В обеспечении по каждой дисциплине, преподаваемой кафедрой, одинаковой структуры учебных часов (соотношения лекционных и практических часов, аудиторных и внеаудиторных) для схожих специальностей. Это позволит более рационально использовать трудовые и материальные ресурсы кафедр, организовать более эффективное использование технических средств и т. д.;

В обосновании предложений по включению новых дисциплин и спецкурсов в учебный план специальности.

Участвуя в разработке конкретных бизнес-процессов, зав. кафедрой является выразителем общих позиций кафедры, при выработке которых должно происходить по возможности полное согласование коллективных интересов кафедры и индивидуальных интересов преподавателей. Имея информацию об общем объеме и структуре учебных часов по всей совокупности бизнес-процессов, в реализации которых участвует кафедра, зав. кафедрой планирует ее оптимальный качественный и количественный состав, обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет проверку его компетентности.

Преподаватели заключают договоры в одном или нескольких бизнес-процессах вуза. Они составляют подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ, согласовывают их с руководителями процессов, разрабатывают полный комплект методического обеспечения преподаваемых дисциплин, выполняют работы в конкретных бизнес-процессах, следят за своим профессиональным ростом.

В ходе разработки и реализации учебного плана специальности как образовательного бизнес-процесса создаются более эффективные рабочие процедуры, идентифицируются необходимые изменения в работе преподавателей, определяются способы использования информационных технологий, подготавливается система мотивации, разрабатываются поддерживающие информационные системы.

Организация подготовки студентов по специальности как организация бизнес-процесса позволяет:

1) оптимизировать учебный план:

По критерию качества за счет более полного соблюдения принципа преемственности, устранения дублирования, учета и согласования интересов всех субъектов бизнес-процесса;

По критерию затрат за счет обоснования норм учебной нагрузки преподавателей; установления нижней границы численности учебных групп (есть смысл установить и верхнюю границу, т. к. в противном случае, добиваясь оптимизации по критерию затрат, можно негативно повлиять на качество обучения); возможности объединения лекционных потоков;

Рисунок 3. 3 – Модель образовательного бизнес-процесса

2) повысить качество обучения студентов за счет перехода от «директивной» к «интерактивной» модели обучения, использования современных методик преподавания, обеспечения взаимосвязи и преемственность при изучении дисциплин, междисциплинарных связок, выстраивания процесса обучения и воспитания студентов в соответствии с моделью специалиста, использования единых методик текущего и итогового контроля, балльно-рейтинговой системы. Фактически, при реализации отдельного образовательного бизнес-процесса преподаватели различных факультетов и кафедр начинают работать как единая команда, объединенная общими целями и задачами и несущая коллективную ответственность за конечный результат, что принципиально отличается от сложившейся в вузах практики реализации образовательного процесса;

3) создать систему мотивации персонала, формирующую заинтересованность в обеспечении высокого качества обучения, разработке новых программ для привлечения новых категорий учащихся.

Разработка и реализация образовательных бизнес-процессов в условиях организационной децентрализации вуза предполагают наделение кафедр более широкими полномочиями. При этом отчасти исчезает различие между выпускающими и обеспечивающими кафедрами, т. к. все кафедры имеют возможность участвовать не только в осуществлении, но и в разработке бизнес-процессов, а главное, преподаватели всех кафедр заинтересованы в увеличении числа студентов и повышении качества обучения в «своих» бизнес-процессах и несут материальную ответственность за качество и эффективность деятельности при их реализации. Последнее обеспечивается соответствующей системой управления бизнес-процессом.

Управление образовательным бизнес-процессом. Как отмечалось, организационная децентрализация вуза предполагает преобразование учебных, вспомогательных и функциональных подразделений в центры ответственности, которые получают право на самостоятельное ведение производственной деятельности, планово-учетной работы в рамках вуза и имеют собственные бюджеты. Управление образовательным бизнес-процессом в условиях организационной децентрализации, а также управление подразделениями, участвующими в его разработке и осуществлении, на наш взгляд, целесообразно построить на известных принципах хозрасчета: самоокупаемость, соизмерение затрат и результатов, оперативно-хозяйственная самостоятельность, материальная заинтересованность и ответственность.

При управлении бизнес-процессом принцип самоокупаемости реализуется в том, что для каждого экземпляра бизнес-процесса декан и руководитель процесса планируют бюджет, и все доходы, связанные с данным бизнес-процессом в виде госбюджетного финансирования, платы за обучение и др., должны быть достаточными для покрытия расходов на его реализацию.

Принцип соизмерения затрат и результатов находит воплощение в системе управления затратами и результатами, что выражается в их учете, нормировании, планировании, контроле и анализе по каждому бизнес-процессу с целью принятия оперативных управленческих решений и координации направлений будущего развития кафедры, факультета и вуза в целом.

Принцип оперативно-хозяйственной самостоятельности означает, что в рамках утвержденного учебного плана специальности, индивидуальных планов преподавателей и бюджета бизнес-процесса руководитель процесса осуществляет управление трудовыми и материальными ресурсами, переданными в его распоряжение, и несет оперативную ответственность за них и реализацию процесса. Принцип материальной заинтересованности и ответственности заключается в установлении прямой зависимости уровня оплаты труда каждого преподавателя, участвующего в данном образовательном процессе, от количества и качества его труда.

Для решения задач адаптации, выживания и развития в новых условиях вузы должны не только постоянно отслеживать состояние рынка образовательных услуг и оценивать свое положение на этом рынке, но и применять методы прогнозирования развития рынка, разрабатывать альтернативные варианты своего будущего поведения в зависимости от изменения внешней среды, т.е. использовать стратегические подходы в регулировании своей производственно-хозяйственной деятельности.

Сегодня практически все ректоры понимают необходимость в применении стратегического управления вузом, но до сих пор не существует не только практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в вузе, но и комплексного теоретического подхода к решению этих задач.

Современные подходы к системе управления вузом требуют создания информационной системы и базы данных, способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Как правило, носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, решение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов и т. п. Наличие базы знаний позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.

Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение текущей ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий, должны обеспечивать возможность быстрого анализа: путей совершенствования организационной структуры управления вузом; проблем и условий устойчивого развития вуза; путей оптимизации финансовых потоков; инфраструктуры и инвестиционных возможностей вуза; экстремальных ситуаций.

При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление вузом информационной системы, которая позволит ректору: получать непрерывную, объективную картину состояния вуза в целом и его структурных подразделений; выявлять тенденции развития вуза, т. е. понять, к чему вуз придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений; получать ответы на вопросы «что будет, если…» и многое другое. Наличие информационной системы также позволяет формализовать производственные процессы и обеспечить возможность прогнозирования движения всех типов ресурсов, в том числе материальных, энергетических, информационных, финансовых и трудовых потоков; более четко определять перечень образовательных услуг и поведение участников рынка, пути увеличения объема образовательных услуг, повышения имиджа вуза; обосновывать необходимость проведения структурных изменений.

Анализ внешней среды основывается на факторах, которые оказывают наибольшее воздействие на работу вуза: клиенты, поставщики, конкуренты, финансовые организации и т. д. Для ответа на тип вопроса «что будет, если…» ректору предоставляются средства моделирования деятельности вуза.

Теоретической базой создания средств имитационного моделирования являются широко распространенные математические схемы описания динамических процессов (расширенные сети Петри, системы массового обслуживания, модели системной динамики). Новый подход к моделированию динамических процессов, к которым также относятся процессы вуза, предлагает концепция процессов преобразования ресурсов, синтезированная на базе вышеупомянутых математических схем.

Под процессом преобразования ресурсов (ППР) по нашему мнению, следует понимать непрерывный или дискретный процесс преобразования входа (ресурсов, необходимых для выполнения процесса) в выход (продуктов – результатов выполнения процесса).

Рис. 3. 4 – Процесс преобразования ресурсов

Элемент (компонент) такого процесса преобразования ресурсов или весь процесс можно представить в виде структуры, включающей: вход, условие запуска, преобразование, средства преобразования, выход.

В процессе преобразования ресурсов обычно происходит уменьшение объема входа и увеличение объема выхода. В момент выполнения условия запуска уменьшается входной ресурс, и захватываются средства. В момент окончания преобразования происходит увеличение выходного ресурса и освобождение средств. Таким образом, процесс преобразования ресурсов позволяет описывать большинство окружающих нас процессов.

К задачам проблемной области ППР относятся:

Проектирование новых и совершенствование существующих ППР,

Организация и управление ППР,

Оценка временных и стоимостных характеристик процесса,

Прогноз состояния ресурсов и средств,

Оценка динамики использования ресурсов и средств.

Например, образовательный процесс вуза в концепции ППР можно представить в следующем виде: вход (абитуриенты/студенты), выход (студенты/специалисты с высшим образованием, знания и навыки), средства (преподаватели, аудитории, лаборатории, литература, спецтехника и т. д.), условия запуска (планы рабочих групп, учебные планы, расписание занятий).

Примером конкретного расчета может служить определение для анализа экономической устойчивости вуза такого понятия, как «точка безубыточности», которая определяет критический объем реализации продукции, покрывающий затраты.

Расходы вуза на образовательную деятельность включают в себя переменную часть, изменяющуюся пропорционально числу студентов, и неизменную постоянную часть.

К переменным расходам относятся заработная плата профессорско-преподавательского состава, социальные выплаты, прочие расходы. В состав постоянных расходов входят оплата труда персонала сопровождения, административно-управленческого персонала, с учетом единого социального налога, расходы по обеспечению образовательного процесса, на служебные командировки и разъезды, на содержание транспортных средств, оплата услуг связи, коммунальные расходы, расходы на текущий ремонт и обслуживание, прочие текущие расходы, амортизационные отчисления.

Точка безубыточности образовательной деятельности определяется условием равенства полных расходов вуза на образовательную деятельность общей сумме доходов. При этом в состав доходов должны быть включены поступления из бюджета и внебюджетные средства, получаемые от образовательной деятельности. Данное условие может быть записано в виде равенства:

Ц в N в + Б = S пер (N в + N б) + S пост,

где Ц в - цена обучения одного студента, обучающегося на платной основе (базовая, сложившаяся);

N в – число студентов, обучающихся на платной основе;

N б – число студентов, обучающихся на бюджетной основе;

Б – бюджетные средства, выделенные на обучение студентов;

S пер – переменные затраты в расчете на одного студента;

S пост – общий объем постоянных затрат на обучение студентов.

Обозначим через С в число студентов-контрактников, при котором для базовой цены обучения окупаются все расходы вуза на образовательную деятельность.

Графически расчет точки безубыточности представлен на рисунке 3.5.

Рис. 3.5 – Расчет точки безубыточности образовательной деятельности

Исходя из сформулированного условия безубыточности, число студентов, обучающихся на контрактной основе, при котором обеспечивается полное возмещение расходов вуза на обучение, находится следующим образом:

Рассмотренный способ расчета предполагал фиксированный уровень цены образовательных услуг.

При изменении базовой цены Ц в численность контрактных студентов, при которой достигается точка безубыточности, будет меняться. Соответственно, эту численность можно рассматривать как функцию от цены контрактного обучения.

Чем выше уровень цены, тем раньше (при меньших значениях численности) достигается безубыточность образовательной деятельности. Характер этой зависимости отражен на Рис. 3.5., где показано положение точки безубыточности для различных значений цены обучения. Практически любой вуз имеет возможности обучения ограниченного контингента студентов. Максимальная численность студентов может лимитироваться аудиторным фондом, лабораторными мощностями, численностью профессорско-преподавательского состава, библиотечными фондами, установленным вузу соотношением числа контрактных и бюджетных студентов и т. д.

В качестве средств моделирования ППР могут быть использованы любые наиболее распространенные графические пакеты имитационного моделирования (ИМ): Arena, Powersim, iThink, ARIS, ReThink и новый пакет BPsim, ориентированный непосредственно на моделирование ППР. Подробное рассмотрение данных средств не входит в цели настоящего исследования.

Включение имитационной модели в состав информационной системы стратегического управления вуза предоставит возможность получения прогноза движения внутренних ресурсов, в том числе материальных, энергетических, информационных, финансовых, трудовых, в определенных условиях внешней среды. Руководство вуза получит инструмент поддержки принятия решений при определении путей увеличения объема образовательных услуг и научно-исследовательских работ, повышения имиджа вуза, проведения инфраструктурных преобразований и т. п.

После описания практических процедур управления бизнес-процессами вуза можно вернуться к интерпретации этого процесса с позиций теории самоорганизации. Если попытаться представить себе графическую интерпретацию изменения объемов денежных средств, во-первых, из разных источников финансирования, во-вторых, по разным подразделениям – центрам финансового учета, и, в-третьих, с течением времени, то более наглядной будет выглядеть трехмерная модель, представленная на Рис. 3.6.

Плоскость А иллюстрирует изменение двух величин – времени и величины финансовых потоков разных видов, т. е. из разных источников финансирования. На плоскости В отражается распределение финансовых потоков разных видов по подразделениям – центрам финансового учета.

Рис. 3.6 – Пространственная интерпретация изменения величин финансовых потоков из разных источников финансирования по различным подразделениям с течением времени

Теоретически плоскость С нам не нужна, так как разделение на центры учета условно не меняется со временем, но используя ее при моделировании, мы лучше видим нелинейные «поверхности» – финансовые потоки, изменяющиеся в двух направлениях – и по времени, и по центрам учета.

«Срез» по линиям, соответствующим значениям времени t 1 и t 2 , может иллюстрировать именно тот момент, когда изменяется правило распределения финансовых потоков. Поведение «поверхностей», символизирующих финансовые потоки, в этих точках, описанных нами ранее как точки бифуркации, меняется, они получают «изгибы» в различных направлениях. Они напоминают нелинейные поверхности – «ландшафты», изучаемые теорией катастроф, и иллюстрируют всеобщую глобальную нелинейность экономических процессов.

Ценность данной модели заключается в том, что она показывает важность выбора, как самого правила распределения финансовых потоков, так и момента его смены. Подразделения должны постоянно заботиться о том, чтобы финансирование из разных источников было максимальным и продолжительным, т. е. вести своего рода внутрифирменную конкуренцию на основе внутрифирменной самоорганизации. Это значит, что они должны, с большой степенью свободы конкурируя друг с другом, приводить всю систему вуза в новое качественное состояние. Наилучшее желаемое для вуза качественное состояние – это инновационный вуз , поэтому совершенно логично было бы предположить, что и подразделения должны проводить развитие конкурентных преимуществ, основанных на инновационных стратегиях. Из них и складывается тот портфель инновационных стратегий, реализация которых позволит вузу завоевать титул инновационного. Представляется необходимым рассмотреть их более подробно.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Салат из консервированной горбуши - подборка лучших рецептов

Можно ли сушить маслята в домашних условиях и как это правильно делать?

Отношения

Интерьер

Дети

Красота

Фигура

Здоровье