Примером внутренних конкурентных преимуществ являются. Конкурируя на мировом рынке

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Курсовая работа по предмету "> по теме: "Конкурентные преимущества фирмы" Проверил ____________________ _____________________ Выполнил студент группы _______ _____________________ ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день конкурентная борьба между фирмами переходит на новый уровень, который не всегда понятен их руководству. Слишком многие фирмы и их высшие руководители неправильно понимают природу конкурентной борьбы и стоящую перед ними задачу: они сосредотачивают свое внимание на улучшении финансовых показателей, получении помощи от государства, обеспечении стабильности и уменьшении риска при помощи создания альянсов и слияний с другими фирмами. Реальности современной конкурентной борьбы требуют наличия лидеров. Лидеры верят в перемены, они привносят в свои организации энергию, необходимую для постоянного новаторства, они осознают, какое значение имеет положение в стране, где расположена их основная база, для успеха их фирм в конкурентной борьбе, и работают с целью улучшения этого положения. Что важнее всего, лидеры осознают значение трудностей и вызовов. Поскольку они готовы содействовать принятию правительством адекватных - пусть и болезненных - политических решений и правил, они часто удостаиваются звания «государственных деятелей», хотя мало кто из них считает себя таковым. Они готовы променять спокойную жизнь на трудности, чтобы в конечном счете добиться преимущества над конкурентами. Актуальность темы исследования обусловлена наличием остаточных явлений экономического кризиса в экономики России, ужесточением конкурентной борьбы, в которой, ради получения клиента, фирмы готовы снижать цены на свою продукцию или услуги, порой доводя их до минимального уровня. Цель представленного исследования - расширить теоретическую базу знаний по вопросу конкурентных преимуществ для разработки в будущем стратегии не только выживания, но и развития для собственной фирмы. В рамках поставленной цели сформулированы следующие задачи: - раскрыть смысл понятия "конкурентное преимущество"; - рассмотреть виды конкурентных преимуществ фирмы; - изучить несколько стратегий достижения конкурентных преимуществ фирмы. Предметом исследования являются конкурентные преимущества как форма экономических отношений, проявляющаяся в признаваемом потребителем превосходстве фирмы относительно прямого конкурента в какой-либо сфере деятельности Объектом, исследования является процесс формирования устойчивого конкурентного преимущества фирмы или стратегия. Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих российских и зарубежных учёных, посвященные концепции конкурентных преимуществ (Г.Л. Азоев, М.Портер, А. Юданов...) 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМЫ 1.1 Понятие конкурентных преимуществ Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. В общем плане конкурентные преимущества - это превосходства в какой-то области, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе. Конкретное содержание понятия конкурентные преимущества зависит, во-первых, от субъекта конкуренции, а во-вторых, от этапа конкурентной борьбы. Конкурентная борьба, являющаяся следствием ограниченности ресурсов, заставляет искать ответ на вопрос о закономерностях поведения экономического субъекта в таких условиях, этот ответ дает наука - экономическая теория, в ходе этой борьбы происходит смена способов ее проведения (политики достижения конкурентных преимуществ, источников конкурентных преимуществ), что находит отражение в эволюции концепции конкурентных преимуществ. Ограниченность ресурсов проявляется на всех уровнях: человека, фирмы, региона, страны соответственно, можно применить понятие «конкурентные преимущества» для различных субъектов конкуренции1http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (дата обращения 10.01.2011) .

Наиболее полно существующую в экономических исследованиях трактовку понятия «конкурентные преимущества» отражает определение Г.Л. Азоева. В соответствии с этой трактовкой под конкурентными преимуществами понимаются «концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями (дополнительной прибылью, более высокой рентабельностью, рыночной долей, объемом продаж)». По мнению Г.Л. Азоева, превосходство над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия является конкурентным преимуществом только в том случае, если находит отражение в увеличении объемов продаж, прибыли и рыночной доли2 . Таким образом, конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают фирме определенное превосходство над своими конкурентами. К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся: - технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности; - производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость; - маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт; - управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность3 . Главная задача фирмы в области конкуренции - создать такие конкурентные преимущества, которые были бы реальными, выразительными, существенными. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при непрерывном совершенствовании всех сфер деятельности компании, что является трудоемким и дорогостоящим процессом. 1.2 Виды конкурентных преимуществ фирмы Рассмотрим типологии конкурентных преимуществ фирмы. Первая типология (внутренние и внешние конкурентные преимущества) Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости произведенной продукции меньшей, чем у конкурентов. Более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализовываться через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Низкие издержки позволяют при необходимости проводить ценовую демпинговую политику, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка, так же низкие издержки являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса. Кроме того, создают эффективную защиту против пяти сил конкуренции (М. Портер). Таких, как появление новых конкурентов, возможность появления товаров-заменителей, возможность потребителей отстаивать свои интересы, возможность поставщиков навязывать свои условия, конкуренция между уже давно существующими фирмами. Внутреннее конкурентное преимущество базируется главным образом на отработанном процессе производства и эффективносм управлении ресурсами предприятия. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые имеют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, - это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д. К наиболее типичным источникам получения внешних конкурентных преимуществ относятся: - новые технологии; - изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; - новые запросы потребителей; - появление нового сегмента рынка; - изменения «правил игры» на рынке. Особый источник - информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество. Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. (Дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга). Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг. Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.4 Вторая типология (по степени устойчивости) Выделяют устойчивые и неустойчивые конкурентные преимущества Третья типология (по сфере проявления) По сфере проявления выделяют: - конкурентные преимущества в сфере НИОКР, выражающиеся в степени новизны, научно-техническом уровне прикладных НИР и ОКР, оптимальности структуры затрат на НИОКР и их экономической эффективности, в патентной чистоте и патентоспособности разработок, своевременности подготовки результатов НИОКР к производственному освоению, полноте учета условий потребления разрабатываемой продукции, продолжительности НИОКР; - конкурентные преимущества в сфере производства, выражающиеся в соответствии уровня концентрации производства типу рынка (высокий уровень концентрации в условиях чистой монополии, монополистической и олигополистической конкуренции, низкий уровень в условиях рынка свободной конкуренции), в использовании прогрессивных форм организации производства (специализации, кооперирования, комбинирования), в размере производственной мощности предприятия, в применении прогрессивных техники, технологии, конструкционных материалов, в высоком профессионально-квалификационном уровне трудового персонала и научной организации труда, эффективности использования производственных ресурсов, эффективности конструкторской и технологической подготовки производства и эффективности производства в целом; - конкурентные преимущества в сфере реализации, выражающиеся в более совершенном ценообразовании, более эффективном распространении товаров и стимулировании сбыта, более рациональных связях с посредниками, более эффективных системах расчетов с потребителями; - конкурентные преимущества в сфере обслуживания, выражающиеся в более эффективном предпродажном и послепродажном обслуживании продукции, гарантийном и послегарантийном обслуживании. Четвертая типология (по видам проявления) По видам проявления необходимо различать технические, экономические, управленческие конкурентные преимущества: - технические конкурентные преимущества проявляются в превосходстве в технологии производства, превосходстве технических характеристик машин и оборудования, технологических особенностей используемых в производстве сырья, материалов, технических параметров продукции; - экономические конкурентные преимущества состоят в более выгодном экономикогеографическом положении и более рациональном размещении предприятия, большем экономическом потенциале предприятия, более эффективном использовании ресурсов предприятия, позволяющем снижать себестоимость продукции, лучших по сравнению с конкурентами экономических характеристиках выпускаемой продукции, лучшем финансовом состоянии предприятия, делающем более легким доступ к кредитным ресурсам и расширяющим возможности инвестирования; - управленческие конкурентные преимущества проявляются в более эффективном осуществлении функций прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета, контроля и анализа производственно-хозяйственной деятельности. Пятая типология конкурентных преимуществ Выделяют следующие виды конкурентных преимуществ: 1) конкурентные преимущества основанные на экономических факторах; 2) конкурентные преимущества структурного характера; 3) конкурентные преимущества нормативно-правового характера; 4) конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка; 5) конкурентные преимущества технологического характера; 6) конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения; 7) конкурентные преимущества, основанные на географических факторах; 8) конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах; 9) конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются: 1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых функционирует предприятие, выражающемся в высокой среднеотраслевой прибыли, набольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.; 2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей; 3) эффектом масштаба производства. 4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на продукт за счет его комплексного характера; 5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров; 6) экономическим потенциалом предприятия. Конкурентные преимущества структурного характера определяются в основном высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом синергии. Также к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрого проникновения в незанятые сегменты рынка. Конкурентные преимущества нормативно-правового характера основаны на законотворческих и административных мерах, а также на стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставках в определенной товарной сфере. Такие конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, привилегий и других решений органов власти и управления. К ним относятся: - льготы, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти; - возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края); - исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода. Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро устранены отменой соответствующих законодательных актов. Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка возникают в результате разной степени: - развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи); - организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий; - развития дистрибъютерской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и других услуг; - развития межфирменной кооперации. Технологические конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли, специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров, техническими параметрами продукции. Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения, определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность и недостоверность информации становится серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы. Конкретные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков(локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок потенциальных конкурентов является затрудненность перемещения товаров между территориями вследствие недоступности транспортных средств для перевозок товара, значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка, потеря уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка. К числу факторов, оказывающих влияние на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся изменение численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения уровня образования и профессионального уровня. Конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права, включают: - недобросовестную конкуренцию; - прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия; - ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции; - делят рынки или источники снабжения; - применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение; - ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, не имеющих отношения к предмету этих контрактов и т. п. 2. СТРАТЕГИИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПЕРИМУЩЕСТВ 2.1 Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на внутреннем рынке Главной задачей в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. Конкурентная стратегия должна основываться на двух существенных условиях: - необходимо определить стратегическую цель фирмы относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. - необходимо выбрать тип конкурентного преимущества. Стратегическая цель фирмы предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный сегмент. Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо решить какому типу конкурентного преимущества отдать предпочтение - внутреннему, основанному на снижении издержек, или внешнему, основанному на уникальности продукции; какое легче защитить на конкурентном рынке. К основным факторам, влияющим на конкурентное преимущество, относятся: - технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности; - производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость; - маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт; управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность. К базовым конкурентным стратегиям относятся: - стратегия лидерства по издержкам; - стратегия дифференциации; - стратегия фокусирования. Стратегия лидерства по издержкам При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма обращается ко всему рынку с одним и тем же товаром, пренебрегая различиями в сегментах, максимально стараясь снизить себестоимость изготовления продукции. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получении дополнительной прибыли. Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурентов издержках дает фирме возможность противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны. Низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям. К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести - использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; - контроль за постоянными расходами; - высокий технологический уровень производства; - более сильную мотивацию персонала; - привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика. Стратегия минимизации издержек имеет недостатки. Методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами; технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом; из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат - недостаточность внимания к изменениям требований рынка, возможно снижение качества продукции. Данная стратегия является агрессивной, наиболее легко осуществима, когда у предприятия есть доступ к эксклюзивным дешевым ресурсам. Стратегия дифференциации по сегментам (классам) выпускаемого товара Основной целью каждой стратегии дифференциации является придание товару или услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров или услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы. Основной момент стратегии дифференциации - понимание нужд покупателей. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара или услуги фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т.е. почти мини-монополию. В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом - путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. К основным подходам, используемым в стратегии дифференциации, относятся: - разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность); - создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость); - придание товару черт, повышающих степень удовлетворенности покупателя (статус, имидж, образ жизни). По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации. Инновационная дифференциация Инновационная стратегия дифференциации - это реальная дифференциация, связанная в производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Эта стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. В данном случае дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией. Маркетинговая дифференциация Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (без предоплаты, с предоставлением транспорта и т.п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис), торговой маркой, которая создает имидж. Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и, особенно, в рекламу с целью довести до потребителей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара. Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования (специализации) - это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группы покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Данная стратегия - это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличаются от требований основного рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара. Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом: концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах; специфическая компетенция и способность фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-заменителей; давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами. Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим фирмам5http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (дата обращения 15.01.2011) . 2.2 Проблемы реализации конкурентных преимуществ на международном рынке Все, что говорилось выше о конкуренции и конкурентной стратегии, в одинаковой степени может относиться как к внешнему, так и внутреннему рынку. В то же время международная конкуренция имеет некоторые особенности. Особенность первая Каждая страна в той или иной степени обладает факторами производства, необходимыми для деятельности фирм в любой отрасли. Теория сравнительных преимуществ в модели Хекшера-Олина посвящена сравнению имеющихся факторов. Страна экспортирует товары, при производстве которых интенсивно используются различные факторы. Однако факторы, как правило, не только достаются по наследству, но и создаются, поэтому для получения и развития конкурентных преимуществ важен не столько запас факторов на данный момент, сколько скорость их создания. Кроме того, изобилие факторов может подорвать конкурентное преимущество, а их нехватка - побудить к обновлению, что может привести к долговременному конкурентному преимуществу. Совокупность применяемых факторов в разных отраслях различается. Фирмы достигают конкурентного преимущества, если имеют в распоряжении дешевые или высококачественные факторы, которые важны при конкуренции в конкретной отрасли. Так, расположение Сингапура на важном торговом пути между Японией и Ближним Востоком сделало его центром судоремонтной индустрии. Однако получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит не столько от их наличия, сколько от их эффективного использования, поскольку МНК могут обеспечить недостающие факторы путем закупок или размещения деятельности за рубежом, а многие факторы относительно просто перемещаются из страны в страну. Факторы подразделяются на основные и развитые. К основным факторам относятся природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированная рабочая сила и т.п. Их получает страна по наследству либо при незначительных капиталовложениях. Они не имеют особого значения для конкурентного преимущества страны либо создаваемое ими преимущество неустойчиво. Роль основных факторов снижается из-за сокращения потребности в них или из-за их возросшей доступности (в том числе в результате перевода деятельности или закупок за рубежом). Эти факторы имеют важное значение в добывающих отраслях и в отраслях, связанных с сельским хозяйством. К развитым факторам относятся современная инфраструктура, высококвалифицированная рабочая сила и т.п. Именно эти факторы имеют наибольшее значение, так как позволяют достичь конкурентного преимущества более высокого уровня. Особенность вторая Вторым детерминантом национального конкурентного преимущества является спрос на внутреннем рынке на товары или услуги, предлагаемые этой отраслью. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций. Объем и характер роста внутреннего спроса позволяют фирмам получать конкурентное преимущество если: - за рубежом имеется спрос на товар, обладающий большим спросом на внутреннем рынке; - имеется большое количество независимых покупателей, что создает более благоприятную обстановку для обновления; - внутренний спрос быстро растет, что стимулирует интенсификацию капиталовложений и скорость обновления; - внутренний рынок быстро насыщается, в результате ужесточается конкуренция, при которой выживает сильнейший, что вынуждает выходить на внешний рынок. Фирмы достигают конкурентного преимущества благодаря интернационализации спроса на внутреннем рынке, т.е. когда отдается предпочтение зарубежным потребителям. Особенность третья Третьим детерминантом, определяющим национальное конкурентное преимущество, является присутствие в стране отраслей-поставщиков или смежных отраслей, которые конкурентоспособны на мировом рынке. При наличии конкурентоспособных отраслей-поставщиков возможны: - эффективный и быстрый доступ к дорогостоящим ресурсам, например к оборудованию или квалифицированной рабочей силе и др.; - координация поставщиков на внутреннем рынке; - оказание содействия процессу нововведений. Национальные фирмы получают наибольшую выгоду, если их поставщики конкурентоспособны на мировом рынке. Наличие в стране конкурентоспособных родственных отраслей часто ведет к возникновению новых высоко развитых видов производства. Родственными называются такие отрасли, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также отрасли, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами, например компьютерами и программным обеспечением. Взаимодействие может происходить в сфере развития технологий, производства, маркетинга, сервиса. При наличии в стране родственных отраслей промышленности, способных конкурировать на мировом рынке, открывается доступ к обмену информацией и техническому взаимодействию. Географическая близость и культурное родство обусловливают более активный взаимообмен, чем с иностранными фирмами. Успех на мировом рынке одной отрасли может повлечь за собой развитие производства дополнительных товаров и услуг. Например, продажа американских компьютеров за границей привела к повышению спроса на американские периферийные устройства, программное обеспечение и к развитию американских служб, работающих с базами данных. Особенность четвертая Четвертым важным детерминантом, определяющим конкурентоспособность отрасли, является тот факт, что фирмы создаются, организуются и управляются в зависимости от характера конкуренции на внутреннем рынке, при этом вырабатываются различные стратегии и цели. Национальные особенности влияют на управление фирмами и на форму конкуренции между ними. В Италии многие фирмы, успешно действующие на мировом рынке, являются малыми или средними (по размеру) семейными предприятиями. В Германии чаще встречаются крупные компании с иерархической системой управления. Кроме того, можно вспомнить об американской и японской системах управления. Эти национальные особенности в значительной степени влияют на позиции фирм при ориентации на глобальную конкуренцию. Особое значение для достижения высокой конкурентоспособности в отрасли имеет сильное соперничество на внутреннем рынке, при конкуренции на внутреннем рынке создаются преимущества для национальной отрасли в целом, а не только для отдельных фирм. Конкуренты заимствуют друг у друга прогрессивные идеи и развивают их, поскольку в пределах одной нации идеи распространяются быстрее, чем между разными нациями. Эти преимущества усиливаются при концентрации конкурентов в одной географической местности. Роль правительства Роль правительства в формировании национальных преимуществ заключается в том, что оно оказывает влияния на все четыре детерминанта: - на параметры факторов - через субсидии, политику в отношении рынка капитала и др.; - на параметры спроса - путем установления различных стандартов и осуществления государственных закупок; - на условия развития родственных отраслей и отраслей-поставщиков - посредством контроля над средствами рекламы или регулирования развития инфраструктуры; - на стратегию фирм, их структуру и соперничество - через свою налоговую политику, антимонопольное законодательство, путем регулирования инвестиций и деятельности рынка ценных бумаг и т.д. Все четыре детерминанта могут оказывать и обратное воздействие на правительство. Роль правительства может быть положительной и отрицательной. Детерминанты национальной конкурентоспособности представляют собой комплексную систему, которая находится в постоянном развитии. Одни детерминанты регулярно воздействуют на другие. Действие системы детерминантов ведет к тому, что конкурентоспособные национальные отрасли распределены не равномерно по всей экономике, а связаны в пучки, или "кластеры", состоящие из отраслей, зависящих друг от друга. 2.3 Бенчмаркетинг как стратегия достижения конкурентных преимуществ6http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (дата обращения 12.01.2011) Термин "бенчмаркинг" произошел от английского слова benchmark (bench- место, to mark- отметить), представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе. Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в своей работе. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше. В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями. Виды бенчмаркинга - внутренний - сравнение работы подразделений компании; - конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам; - общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам; - функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки, производство и т. д.). Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта. Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки, которое означает постоянную деятельность по сбору текущей информации об изменениях внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и для корректировки планов маркетинга. Однако маркетинговая разведка имеет целью сбор конфиденциальной информации, а бенчмаркинг можно рассматривать как деятельность по обдумыванию стратегии, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов. Ф. Котлер отождествляет бенчмаркинг с базисным анализом - процессом «поиска, изучения и освоения наиболее передового опыта практической деятельности и технологии, применяемых организациями в различных странах по всему миру, с целью повышения вашей организацией большей эффективности». Бенчмаркетинг становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности предприятия и искусством постижения того, как и почему одни компании добиваются значительно более высоких результатов, чем другие. С помощью бенчмаркинга можно совершенствовать лучшие технологии других компаний, т.е. он направлен на освоение «самого передового мирового опыта». ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, направленную на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, изменение политики правительства, выход на рынок новых конкурентов приводит к необходимости постоянного анализа и оптимизации имеющихся конкурентных преимуществ. Наиболее существенное или долговременное конкурентное преимущество, на мой взгляд, дает фирме внедрение новой технологии или «ноу-хау», созданное самой фирмой путем внедрения инноваций. Данное конкурентное преимущество может создать далеко не каждая фирма (основной проблемой является отсутствие достаточного количества финансовых и людских ресурсов). Из проведенного исследования можно сделать вывод, не существует конкурентного преимущества, единого для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс создания конкурентных преимуществ для каждой фирмы уникален, так как он зависит от множества факторов: от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время, есть некоторые основополагающие моменты, стратегии, которые позволяют говорить об обобщенных принципах конкурентного поведения и осуществления стратегического планирования направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007. 2. Бенчмаркетинг [Электронный ресурс] 3. Головихин С.А, Шипилова С.М. Теоретические основы определения конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия 4. Захаров А.Н., Зокин А.А., Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения 5. Портер М. «Международная конкуренция»: пер. с англ.: под ред. В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993 6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с. 7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008, стр. 113 8. Ягафарова Е. Ф. Автореферат диссертационного исследования по теме "Роль интеллектуального капитала в формировании устойчивого конкурентного преимущества фирмы"

1. Ягафарова Е. Ф. Автореферат диссертационного исследования по теме "Роль интеллектуального капитала в формировании устойчивого конкурентного преимущества фирмы" [Электронный ресурс] URL:
2. С.А. Головихин, С.М. Шипилова. Теоретические основы определения конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия [Электронный ресурс] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (дата обращения 18.12.2010)
3. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008, стр. 113
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.
5. А.Н. Захаров, А.А. Зокин, Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения [Электронный ресурс] URL:

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности конкурентных стратегий. Условия, необходимые для успешного функционирования фирмы в конкурентной среде. Понятие конкурентного преимущества. Характеристика типовых конкурентных стратегий. Темп роста прибыли от продаж. Стратегия низких издержек.

курсовая работа , добавлен 27.04.2012


Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.

курсовая работа , добавлен 12.12.2013


Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Теоретические основы понятия "конкурентные преимущества организации". Основные понятия конкуренции. Пути достижения новых конкурентных преимуществ. Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ. Факторы конкурентного преимущества.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009


Процесс стратегического управления в организации, его значение и основные элементы. Недостатки традиционного подхода к управлению. Роль конкурентного преимущества. Базовые конкурентные стратегии: дифференцирования, снижения издержек, фокусирования.

курсовая работа , добавлен 23.11.2011


Сущность и принципы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы, финансовых показателей ее деятельности. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ фирмы, расчет и обоснование ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 13.10.2010


Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.

Что такое конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.

Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает:

– перспективы долгосрочного роста;

– стабильность работы;

– получение большей нормы прибыли с продажи товаров;

– создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.

Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.

Какие виды конкурентных преимуществ бывают

Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.

Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.

Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.

4 критерия оценки конкурентных преимуществ

Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.

Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.

Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.

Ценность для целевой аудитории бизнеса.

Стратегии конкурентных преимуществ

1. Лидерство в издержках. Благодаря этой стратегии компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, несмотря на высокую конкуренцию. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Для данной стратегии часто необходимы унификация и упрощение продукта для облегчения производственных процессов, наращивание объемов производства. Также может требоваться высокий объем начальных инвестиций в оборудование и технологию для сокращения расходов. Для эффективности данной стратегии необходим тщательный контроль трудовых процессов, конструирования и разработки изделий, с четкой организационной структурой.

Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:

– ограниченный доступ предприятия к получению дешевых ресурсов;

– у компании есть возможность уменьшения производственных издержек за счет накопленного опыта;

– управление производственными мощностями компании строится на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба;

– в компании предусмотрено скрупулезное управление уровнем своих запасов;

– жесткий контроль накладных и производственных затрат, отказавшись от мелких операций;

– наличие технологии для самого дешевого производства в отрасли;

– стандартизированное производство компании;

2 шага к формированию конкурентного преимущества

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Четких инструкций к формированию конкурентного преимущества, учитывая индивидуальность каждого рынка, не существует. Однако в такой ситуации можно руководствоваться определенным логическим алгоритмом:

Определите целевую аудиторию, которая будет покупать ваш товар либо влиять на это решение.

Определите реальную потребность таких людей, связанную с вашими услугами или продукцией, которая пока не удовлетворена поставщиками.

2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.

Для стратегии лидерства в продукте необходимы:

– продукт должен иметь уникальные свойства;

– возможность создать репутацию высокого качества продукта;

– высокая квалификация сотрудников;

– возможность защитить конкурентное преимущество.

Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.

Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

– возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;

– товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.

Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.

3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.

В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.

Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

– высока вероятность больших различий в ценах товарах по сравнению с ведущими брендами рынка, что может отпугивать свою целевую аудиторию;

– внимание крупных участников рынка переключается на нишевые сегменты, в которых работает компания;

– серьезная опасность уменьшения различия между потребностями отрасли и нишевого рынка.

Где можно использовать стратегию лидерства в нише ? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний.Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.

Три этапа стратегии сервиса

I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов. Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.

II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.

III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.

Как проверить уровень сервиса в вашей компании

• Проведение неформальных опросов. Гендиректору и прочим руководителям необходимо понимать мнение потребителей о предложенном сервисе.
• Проведение формальных опросов (фокус-группы). Рационально будет привлекать для данных мероприятий и потребителей, и представителей всех отделов своей компании.
• Привлеките сторонних консультантов для опроса сотрудников компании. Благодаря внештаным консультантам возрастает значимость ответов (с получением более откровенных ответов).

Как усовершенствовать сервис

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва

Рассмотрим общие советы для совершенствования сервиса в работе компаний.

1. Удивляйте, воздействуйте на эмоции. Обычно посетителям в офисе предлагается пакетированный чай или растворимый кофе. Мы решили приятно удивить своих клиентов – посетителю предлагается выбор из 6 видов профессионально приготовленного кофе, 6 отличных сортов чая с фирменным шоколадом на десерт.

2. Нарушайте правила. На современном рынке неэффективно быть как все, нужно быть лучше остальных.

3. Слушайте своих клиентов. Нужно поинтересоваться у клиентов, что им будет интересно?

Как создать конкурентные преимущества

При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:

1) Уникальность.

2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.

3) Неповторимость.

4) Правдоподобность.

5) Привлекательность.

6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.

7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.

8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.

9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.

Шаг №1. Составляем список всех выгод

Выгоды товара ищутся следующим образом:

– интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;

– составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:

1) Продукт

Что можно сказать о продукте:

– функциональность;

– символика бренда: логотип, название, фирменный стиль;

– внешний вид: упаковка, дизайн;

– необходимое качество продукта: с позиции целевого рынка;

– сервис и поддержка;

– ассортимент, вариативность.

2) Цена

Что можно сказать о цене:

– ценовая стратегия входа на рынок;

– розничная цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.

– ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;

– пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;

– политика в отношении проведения промо-мероприятий;

– наличие сезонных акций либо скидок;

– возможность ценовой дискриминации.

3) Место продажи

Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.

Что можно сказать о мете продажи:

– рынки продаж, либо на которых планируется продажа товара;

– каналы дистрибуции для продажи товара;

– вид и условия дистрибуции;

– условия и правила выкладки товара;

– вопросы логистики и управления запасами товара.

4) Продвижение

Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.

Что можно сказать о продвижении:

– стратегия продвижения: pull или push. При стратегии Push предполагается проталкивание товара по торговой цепи за счет стимулирования посредников и торгового персонала. Pull – «вытягивание» продуктов через дистрибьюторскую цепь за счет стимулирования потребителей, конечного спроса своего товара;

– целевые значения знания, лояльности к бренду и потребления у своей целевой аудитории;

– необходимый маркетинговый бюджет, SOV в сегменте;

– география своей коммуникации;

– каналы коммуникации для контакта с потребителями;

– участие в рамках специализированных шоу и событий;

– медиа-стратегия своего бренда;

– PR-стратегия;

– промо-акции на ближайший год, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта.

5) Люди

– сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;

– торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;

– потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;

– производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;

– относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.

Что можно сказать о работе с людьми:

– программы для формирования мотивации, с развитием соответствующих компетенций и навыков у сотрудников;

– методы работы с людьми, от которых зависит мнение потребительской аудитории;

– пограммы образования и лояльности для своего торгового персонала;

– методы по сбору обратной связи.

6) Процесс

Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под "процессом" предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.

• Уникально торговое предложение: примеры, советы по разработке

Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.

7) Физическое окружение

Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя во время приобретения услуги.

Шаг №2.Проранжируйте все выгоды

Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:

1 балл - выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;

2 балла - выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;

3 балла - полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.

Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами

Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.

Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества

В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:

– продукт уникален по одному свойству либо нескольким;

– уикальность по комбинации свойств;

– особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;

– определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;

– осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;

– создание и внедрение инноваций;

– уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;

– калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;

– возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;

– особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;

– наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.

Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества

First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;

Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;

Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.

Шаг №6. Составьте план развития и контроля

После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.

Как анализировать текущие конкурентные преимущества

1 этап. Составьте список параметров оценки

Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.

Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:

1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;

2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;

3 балла = полностью отражен параметр.

3 этап. Составьте план развития

Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.

Как развивать конкурентные преимущества

Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:

Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;

Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;

Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.

Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:

Источника конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.

Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;

Постоянной модернизации производства.

Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва

1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах.

2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз.

3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов.

4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

• Рефрейминг, или Как работать с возражениями клиентов

5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.

6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.

Информация об авторе и компании

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести - в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.

Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы - по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.

Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации - совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании - свыше 20 человек. Среди клиентов - Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.

StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 12.12.2013


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Понятие и сущность конкурентоспособности. Инструменты формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегии компании. Системный анализ состояния ООО "Капитал-Трейд". Процесс организации и реализации инвестиционного проекта Ресторан "Легенда".

дипломная работа , добавлен 19.08.2015


Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.

курсовая работа , добавлен 12.12.2013


Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и основной маркетинговой деятельности ООО "Март-Авто". Выбор конкурентной стратегии для предприятия.

дипломная работа , добавлен 07.07.2011

Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной страте­гии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные ресурсы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются, как правило, на уровне бизнес-единиц и составляют основу деловой стратегии.

Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ , разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.

Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.

Теория конкурентных преимуществ М. Портера основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).

Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.

Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.

Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ .

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.

2.С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими , сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими , обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

4. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга.

Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами».

Выделяют следующие источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).

1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).

Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.

2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.

Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.

3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.

4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.

5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру. Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.

6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.

7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.

8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации. Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.

9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).

10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.

11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).

12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.

В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.

Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет детерминанты, которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:

1) Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).

2) Условия спроса , которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.

3) Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей , прежде всего, поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.

4) Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.

Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.

Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.

Принципами осуществления этого процесса являются:

1. постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;

2. замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими. Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.

3. первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);

4. непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы.

Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.

Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ . При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового . Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать , то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:

§ ухудшение факторных параметров их источников;

§ технологические проблемы;

§ нехватка ресурсов;

§ ослабление гибкости компании и способности к адаптации;

§ ослабление внутренней конкуренции.

Диверсификация, ее содержание и виды.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.

Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства .

В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» . Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:

§ концентрация в одной отрасли;

§ диверсификация в другие отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции . Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств . Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).

Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование .

Вам могут быть интересны следующие материалы

Отношения

Интерьер

Дети

Красота

Фигура

Здоровье

© 2020 Женские секреты. Отношения, красота, дети, мода