Определение целей организации. Определение целей предприятия
Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна их) структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).
Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели - это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.
В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации цели, цели подразделяются на стратегические (перспективные) и оперативные (тактические, краткосрочные); по комплексности их постановки - на комплексные и частные; по уровню обоснования - на научно обоснованные и эмпирические (опытные); по степени определенности - на планируемые и прогнозируемые.
Существенное значение имеет деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий становления, развития и завершения деятельности организации.
Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Так, в сфере производства в качестве целей могут фигурировать такие, как повышение качества продукции, повышение эффективности управления персоналом – повышение уровня заинтересованности работников в результатах труда; в области финансов - рациональное расходование финансовых ресурсов; в делопроизводстве - оперативное прохождение документов, и т. д. Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация, - независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.
Главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей;
При формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
Подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и невыводимы одна из другой;
Основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способам и, в заранее установленные сроки.
Использование целей при разработках стратегии. Цели организации играют главную роль при разработке стратегии в двух отношениях. Во-первых, цели определяют или указывают критерии относи тельной оценки различных стратегий. Если единственной целью организации является прибыльность, то предписываемая этой целью стратегия повышения ПВК имеет более высокий приоритет, чем стратегия позволяющая расширить сбыт, но ведущая к снижению ПВК. Если организация стремится к достижению более чем одной цели, как обычно и бывает, то каждая из них играет в определении практических шагов аналогичную роль, хотя при осуществлении многосторонних практических мероприятий столь упрощенное ранжирование стратегий, конечно, непригодно.
Во-вторых, цели играют важную роль в доводке стратегии. В этом отношении они используются так же, как и стратегические факторы, определяемые базами стратегических данных.
Цели организации можно использовать для разработки проводки стратегии точно так же, как и стратегические базы данных. И как практически во всех процедурах стратегического планирования, стадия доводки стратегии может оказывать обратное влияние на разработку и доводку целей, поскольку если на этой стадии выясняется, что ранее установленные цели немного дают для доводки стратегии, то, значит, они, по-видимому, слишком широки или неконкретны. Поэтому среди других вопросов, возникающих при доработке стратегии, возникает и вопрос о пересмотре и доводке целей организации.
Классификация целей
1) По уровням: – низший уровень (объективная целесообразность), – высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей)
2) По источникам: заданные извне, сформированные внутри организации
3) По комплексности: простые, сложные (разбиваются на подцели)
4) По степени важности: стратегические, тактические, оперативные
5) По фактору времени (горизонту планирования): долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (1-5 лет), краткосрочные (до года)
6) По содержанию: личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей), институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности): а) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления), б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами), в) административные (по управляемости, коммуникациям), г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением), д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества), е) социальные (по персоналу)
7) По приоритетности: необходимые, желательные, возможные
8) По направленности: на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции), на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии), на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)
9) По форме выражения: описанные количественно, описанные качественно
10) По особенностям взаимодействия: безразличные друг к другу (индифферентные), конкурирующие, дополняющие (комплементарные), исключающие друг друга (антагонистические), совпадающие (идентичные)
11) По степени обязательности: цели-задания, цели-ориентиры
12) По масштабности: глобальные, общие, частичные
13) По степени реальности: действительные, мнимые
14) По уровню: миссия (философия; имеет общественный характер), генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает), стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности) а) интегральные (решение общих задач), б) функциональные (по функциональным подсистемам) – специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений), а) операционные (для отдельного работника), б)оперативные (для подразделения)
Общие функции управления
Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Выделяют пять функций: планирование, организацию (или организовывание), координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, изображающей содержание любого процесса управления.
Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.
Можно выделить следующие особенности общих функций управления:
1. Всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;
2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности; в-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реакции управленческого решения), и к системе управления.
3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение.
4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).
Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация.
Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.
В процессе работы руководство предприятия принимает различные решения. Они касаются, в частности, ассортимента продукции, рынков, на которые предполагается выйти с ней, вопросов укрепления своих позиций в конкурентной борьбе, выбора оптимальной технологии, материалов и пр. Деятельность, которая направлена на решение этих проблем, именуется деловой политикой предприятия.
Система целей фирмы
Как известно, любое предприятие создается для извлечения прибыли. Однако это далеко не единственное желание владельца компании. Кроме стремления получить доход, должны быть стратегические цели фирмы. К ним можно отнести:
- Завоевание либо удержание максимально обширного сектора сбыта для своего продукта.
- Повышение качества изделий.
- Выход на лидирующие позиции в области технологического обеспечения.
- Максимальное использование финансовых, сырьевых и трудовых ресурсов.
- Повышение доходности операций.
- Достижение максимально возможной занятости.
План реализации задач
Основные цели фирмы достигаются поэтапно. План работы предприятия включает следующие стадии:
Формулирование миссии
Предприятие четко должно представлять задачи, которые будут решаться в ходе работы. Цели деятельности фирмы должны соответствовать товарам (услугам), поставляемым потребителям, существующим технологиям. При этом учитывается влияние внешних факторов. В формулировке миссии должно присутствовать описание культуры компании, характеристика рабочей атмосферы.
Важность миссии
Отдельные руководители не беспокоятся о ее выборе и формулировании. Если спросить некоторых из них, в чем состоят фирмы, то ответ будет очевидным - в получении максимального дохода. Между тем выбор извлечения прибыли в качестве миссии предприятия неудачный. важен для любой компании. Однако его получение составляет исключительно внутреннюю задачу предприятия. Фирма является, по своей сути, открытой структурой. Она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять конкретные внешние потребности. Для получения прибыли компании необходимо анализировать состояние среды, в которой она работает. Именно поэтому цели фирмы определяют внешние факторы. Для выбора подходящей миссии руководству необходимо ответить на 2 вопроса: "Кто клиенты компании?" и "Какие потребности клиентов предприятие в состоянии удовлетворить?". В качестве потребителя будет выступать любой субъект, который использует созданные фирмой блага.
Нюансы
Необходимость формулировать цели фирмы была признана достаточно давно. Г. Форд, создавая предприятие, в качестве миссии выбрал предоставление дешевого транспорта людям. Извлечение прибыли - достаточно узкая цель фирмы. Ее выбор ограничивает возможности руководителя рассматривать допустимые альтернативы в процессе принятия решений. Это, в свою очередь, может привести к тому, что ключевые факторы могут быть проигнорированы. Соответственно, последующие решения могут способствовать снижению результативности работы.
Сложность выбора
У многих некоммерческих структур довольно большая клиентская база. В этой связи им достаточно сложно сформулировать свою миссию. В данном случае можно обратить внимание на институты при Правительстве. Так, считается, что Министерство торговли оказывает содействие субъектам, занятым в сфере реализации. На практике дополнительно к решению задач по поддержке предпринимательства, это учреждение должно также удовлетворять потребности общественности и самого Правительства. Несмотря на сложности, некоммерческой структуре необходимо сформулировать соответствующую миссию для себя с учетом нужд клиентов. Четко представлять цели фирмы на рынке должны руководители небольших компаний. Здесь опасность кроется в выборе слишком трудной миссии. Например, такой гигант, как IBM, не только может, но и должен стремиться обеспечить удовлетворение потребностей многочисленного информационного сообщества. При этом новичок в этой отрасли будет ограничен предоставлением ПО или оборудования для обработки небольшого объема данных.
Задачи
Они соответствуют цели фирмы. Задачи заключаются в достижении показателей, которые запланированы на конкретный период. Их объем будет определяться с учетом интересов собственника компании, величины капитала, внешних и внутренних факторов. Правом ставить задачи персоналу обладает владелец предприятия. При этом не имеет значения его статус. Он может быть частным лицом, акционером или госорганом.
Перечень задач
Он может включать в себя различные пункты, в зависимости от специфики работы предприятия. К задачам компании можно отнести:
Как видно, извлечение прибыли входит в перечень задач предприятия, а не целей. Это еще раз доказывает, что получение дохода не может выступать как ключевое направление работы.
Формирование цели фирмы
Оно осуществляется с соблюдением ряда принципов. Цели фирмы должны:
- Являться реальными и достижимыми.
- Быть понятными и однозначно сформулированы.
- Иметь конкретные сроки достижения.
- Мотивировать работу в правильном направлении.
- Ориентированы на конкретный эффект.
- Быть доступны для корректировки и проверки.
Любое предприятие при разработке своей деловой политики выполняет анализ среды существования. В ходе него выявляются критически важные элементы, способные повлиять на способности компании при реализации задач и достижения запланированных целей.
Внешние факторы
В качестве них выступают потребители, поставщики, население и госорганы. Состояние внешней среды оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности фирмы. Например, спрос потребителей будет воздействовать на объемы производства. Чем он выше, тем больше количество выпускаемой продукции. Внешняя среда включает в себя рабочую и общую области. Первая состоит из элементов, с которыми предприятие имеет непосредственный контакт. Для каждой компании рабочая среда может в той или иной степени быть одинаковой в зависимости от общего направления деловой политики и отраслевой принадлежности. Потребители, конкуренты, поставщики образуют ближайшее окружение. Все остальное относится к общей среде. Она формируется из политических, социальных, технологических, экономических факторов. Общая среда влияет на стратегию компании, выбор направлений развития. Вместе с этим предприятие учитывает воздействие рабочего окружения на свои возможности.
Внутренние факторы
В качестве них выступают персонал, производственные средства, финансовые и информационные ресурсы. Результат взаимодействия указанных факторов выражается в готовой продукции (предоставленных услугах, произведенных работах). Внутренняя среда включает в себя отделы, элементы, службы, непосредственно участвующих в производственной деятельности. Изменение состава этих компонентов оказывает влияние на направления работы предприятия. В совокупности внутренние и внешние факторы образуют организационную среду компании.
Заключение
Для реализации поставленных задач на предприятии формулируется стратегия. Она включает в себя различные средства или способы достижения целей. Выработка набора альтернативных вариантов осуществляется по результатам комплексного анализа работы предприятия, конкурентов, потребностей клиентов. является неотъемлемым элементом Выработка задач может осуществляться на разные периоды. Они могут быть краткосрочными или дальнесрочными. Стратегия должна быть гибкой. Это особенно актуально в современных условиях. При постановке целей предприятие должно трезво оценивать свои ресурсы и возможности. Зачастую компании берут на себя столько, сколько выполнить не могут. В результате страдает не только репутация предприятия. Необдуманные шаги, не соответствующие специфике и возможностям компании цели часто приводят к большой задолженности перед контрагентами, банкротству. Во избежание таких проблем необходимо со всей ответственностью подходить к выбору своей миссии.
Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н.
Определение миссии
Что такое миссия
Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.
Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:
Таблица 2
Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.
Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.
Значение миссии
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.
Миссия предназначена для решения следующих основных задач:
Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.
«...Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы».
Определение миссии
Определение
Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:
Определение области конкуренции
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».
Стратегическое намерение или видение
Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
Компетентность персонала и конкурентные преимущества
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
Основные заинтересованные группы
Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.
Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:
перечень основных видов деятельности;
основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;
а также (для внутреннего пользования):
основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел «Примеры формулировок миссий»).
Процесс создания миссии
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.
Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:
Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
Анкетирование ключевых сотрудников компании.
Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
Уточнение основных положений.
Выбор окончательной формулировки миссии.
Проведение совещания для представления результатов работ.
Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.
Возможные трудности
Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:
«Факторы, учитываемые при выработке миссии:
история фирмы;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние внешней и внутренней среды организации;
ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
отличительные особенности, которыми обладает организация».
Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто - необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».
Определение целей
На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.
Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.
Классификация целей
У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени , на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели . Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:
Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:
Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
Число клиентов.
Доля рынка.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):
Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
Построить цех (объем капитального строительства);
Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);
Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:
Принять на работу трех маркетологов;
Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
Внедрить систему управления проектами.
Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж и т.п.
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.
На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).
Иерархия целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Требования к целям
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:
с миссией компании;
между собой;
с теми, кому предстоит их выполнять.
Конкретными (Specific);
Измеримыми (Measurable);
Согласованными (Agreeable, Accordant);
Достижимыми (Realistic);
Определенными во времени (Timebounded);
Установление целей
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».
Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Примеры формулировок миссий.
Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.
Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.
Lucent Technologies.
We are dedicated to being the world"s best at bringing people together - giving them easy access to each other and to the information and services they want and need - anytime, anywhere.
Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей - предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются - в любое время в любом месте.
Sharing Knowledge Through Documents
Распространение знаний с помощью документов.
Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.
Центр Управленческого Консультирования «РЕШЕНИЕ».
Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.
Цель - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.
Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива.
Организации, которые имеют несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.
В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. В выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива.
Цели оправдывают смысл существования фирмы.
Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, т. к. в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.
Рис. 5. Методика совместного определения целей организации
Требования, предъявляемые к целям:
1. достижимость - цели не должны быть завышенными;
2. конкретность - цели должны быть привязаны к срокам;
3. адресность - цели должны быть привязаны к конкретным исполнителям;
4. гибкость - должны пересматриваться в зависимости от изменения внешней среды;
5. непротиворечивость - у фирмы может быть несколько целей и они должны не противоречить друг другу;
6. приемлемость - с точки зрения персонала.
Особенности целей организации:
™ Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.
™ Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определённых факторов.
™ Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.
™ Чем более отдалённый период рассматривается, тем выше неопределённость будущего, тем более в общей форме должны ставиться цели.
Классификация целей организации:
[ По периоду установления:
а) стратегические;
б) тактические;
в) оперативные.
а) экономические;
б) социальные;
в) организационные;
г) политические;
д) научные.
[ По приоритетности:
а) особо приоритетные;
б) приоритетные;
в) прочие.
[ По повторяемости:
а) постоянные;
б) разовые.
[ По иерархии:
а) цели организации;
б) цели структурных подразделений.
[ По стадии жизненного цикла:
а) проектирование и создание объекта;
в) зрелость;
г) завершение.
[ По сфере действия:
а) маркетинговые;
б) производственные;
в) инновационные;
г) финансовые;
д) кадровые;
е) административные.
[ По среде:
а) внутренние;
б) внешние.
[ По измеримости:
а) количественные;
б) качественные.
Задачи организации
Задачи - это цели, достижение которых желательно к определённому времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.
Задача - это цель, привязанная ко времени.
Задача - это предписанная работа или её часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности.
В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Рис. 6. Взаимосвязь должностей, структуры и целей
Особенности задачи организации:
› задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике;
› задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки;
› с технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Л работа с людьми - задача мастера;
Л работа с предметами - задача рабочего в цехе;
Л работа с информацией - задача казначея.
Миссия организации
Миссия организации - это выражение философии и смысла существования организации; это главная идея всей организации.
Особенности миссии:
Ш в миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации;
Ш миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы. В целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
Ш в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организаций путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе;
Ш миссия формулируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации;
Ш центральным моментом является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Формальная и неформальная организации
В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.
Официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Но внутри любой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определённой мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.
Таким образом, формальная организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.
Требования, предъявляемые к формальной организации:
4. формальная регистрация.
Неформальные организации - группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимоотношения друг с другом достаточно регулярно.
Отношения между членами группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.
Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:
1) социальный контроль: неформальные организации осуществляют социальный за своими членами. Это установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Те, кто нарушает эти нормы, ждёт отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;
2) сопротивление переменам: в неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
3) неформальные лидеры: неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведённой ему конкретной функциональной области.
Рис. 8. Механизм образования формальных и неформальных организаций
Требования, предъявляемые к неформальной организации:
1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие min одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;
4. нет формальной регистрации.
Разделение управленческого труда
Управленческий труд - вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.
Разделение труда менеджеров - специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих.
Различают такие разделения труда:
§ горизонтальное или функциональное - это разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обследование различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами;
§ вертикальное или структурное - исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение, оно специфично для каждой организации;
§ профессионально-квалификационное - основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. При таком разделении труда не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа ведёт к расточительству человеческих ресурсов. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).
Горизонтальное разделение труда - работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей. На каждом уровне управления предусматривается определённый объём работ по функциям управления. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам предприятия (персонал, финансы, маркетинг, производство…).
Вертикальное разделение труда - построено на выделении трёх уровней управления:
v низовой - менеджеры, имеющие в своём подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки;
v средний - насчитывает 50 - 60% общей численности управленческого персонала; включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, её филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;
v высший - насчитывает 3 - 7% численности управленческого персонала; администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, её функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.
Директор, его замы (стратегия, цели, распределение прибыли)
Начальники цехов, начальники отделов (внутренняя среда организации)
Начальники смен и отделений (организовывают труд рабочих)
Организационная структура предприятия
Организационная структура - это совокупность подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции и их взаимосвязи. Это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направляемый на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Аппарат управления предприятием включает линейных руководителей по уровням управления (директор, начальник цеха, сменный мастер) и персонал функциональных подразделений (механик, юрист, технолог, экономист отвечают каждый за одну функцию).
Элементы организационной структуры:
Ш работник управления - человек, выполняющий определённую функцию управления;
Ш орган управления - группа работников, связанных определёнными отношениями и состоящая из первичных групп;
Ш первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.
Связи в структуре управления:
1. горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми;
2. вертикальные - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления:
§ линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т. е. по всем вопросам управления;
§ функциональные - имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.
Принципы формирования организационных структур:
* структура управления должна отражать цели и задачи фирмы. быть подчинённой производству и меняются вместе с ним;
* должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило. В направлении более высоких уровней управления;
* полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами;
* важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.
Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.
Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.
Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.
Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.
К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.
В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».
Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.
Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.
Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).
Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.
Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.
Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.
Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.
Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.
Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).
Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.
Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.
Таблица 1 Характеристики целей организации
| 1. По уровням управления | ||||
| 1. Организация в целом | Единая миссия на неопределенный срок | Несколько целей на длительную перспективу | ||
| 2. Функциональная область | Единая общая цель или частичное достижение нескольких целей | Несколько целей в средне- и краткосрочном аспекте | ||
| 3. Подразделение | Одна или несколько целей, как правило краткосрочных | Несколько задач для отдельных работников или групп | ||
| 4. Работник или малая группа | Одна или несколько взаимосвязанных задач | |||
| 2. По элементам характеристики | ||||
| 1. Горизонт определения цели | Не определен | Долгосрочный и среднесрочный | Среднесрочный и краткосрочный | Краткосрочный |
| 2. Уровень обеспечения реализации | Организация в целом | Одна или несколько функциональных областей | Одно или несколько подразделений | Отдельный работник или малая группа |
| 3. Количество устанавливаемых целей в определенный момент времени | Одна для всей организации | Одна для функциональной области или несколько для нескольких областей | Одна для подразделения или несколько для нескольких подразделений | Одна для работника или несколько для малой группы |
| 4. Число уровней целей | Один для всей организации | Несколько для организации и один для функциональной области | Несколько для функциональной области и один для подразделения | Несколько для подразделения или малой группы и один для конкретного работника |
